مشروع مشتل نباتات زينة و شتلات فاكهة - دراسة جدوى تفصيلية بمصر!!!

ما هو المشتل؟ وما أهميته؟ المشتل هو مساحة من الأرض الزراعية أو المكان المخصص لإجراء عملية التكاثر والرعاية، وإنتاج العديد من شتلات النباتات؛ حيث تزرع البذور أو بعض الأصناف بغرض إنتاج الشتلات، ونباتات الزينة، والأسيجة النباتية، والمتسلقات، والنباتات العشبية المزهرة، وغيرها…؛ لتلبية احتياجات مشاريع التشجير والتجميل والتنسيق. وتقسم المشاتل من حيث استخدامها والغرض من إنشائها إلى:

1- مشاتل عامة: وهي المشاتل التي تنشئها الجهات الحكومية أو الشركات الزراعية الكبيرة المرتبطة بالبلديات؛ وذلك لإمداد عدد كبير من الحدائق العامة بالنباتات.

2- مشاتل خاصة (صغيرة): وهي التي تنشأ ضمن الحدائق الخاصة، وفيها يتم إكثار النباتات بأعداد صغيرة وفي مساحات محدودة؛ وذلك بغرض توفير الشتلات اللازمة لزراعة هذه الحدائق الخاصة.

3- مشاتل تجارية: وهي المشاتل التي تنشأ لأغراض تجارية، وفيها يتم إكثار النباتات بأعداد كبيرة في مساحات كبيرة نوعًا؛ وذلك لغرض الإنتاج التجاري؛ أي لبيع الشتلات، والاتجار فيها بغض النظر عن ملكيتها أو تبعيتها.

أما من حيث التخصص والمحاصيل الزراعية التي تنتجها فتقسم المشاتل إلى أربعة أنواع هي:

1- مشتل الفاكهة: وهو متخصص لإنتاج وإكثار شتلات الفاكهة.

2- مشتل الخضر: وهو متخصص لإنتاج وإكثار شتلات الخضر.

3- مشتل الزينة: وهو متخصص لإنتاج وإكثار نباتات الزينة والزهور المختلفة.

4- مشتل الغابات: وهو متخصص لإنتاج وإكثار شتلات أشجار الغابات والأشجار المستخدمة في تشجير الشوارع والحدائق والمنتزهات العامة أو كأحزمة خضراء حول المدن.

أهمية المشاتل تأتي أهمية منتجات المشاتل من ازدياد اهتمام المواطنين في مصر بتقديم هدايا خضراء لتوضع على شرفات المنازل أو في داخلها، أو لتزرع في حديقة المنزل أو العمارة.. هذا في المدن، أما في الضواحي؛ حيث المساحات أكبر، أو في الأرياف؛ حيث الأراضي الزراعية الواسعة.. فيلاحظ كثرة الاهتمام بعمليات التشجير. كما بدأت بعض الدول العربية تولي عملية التشجير اهتمامًا كبيرًا، خاصة في مصر و لبنان وسوريا والمغرب ودول الخليج، حيث يتم سنويًّا توزيع مئات الآلاف من الشتلات بهدف زراعتها في أراضي الملكيات العامة. أما الأملاك الخاصة فيضطر المواطنون إلى شراء شتلاتهم من التجار المختصين. أما على المستوى الفردي وعلى مستوى المنظمات الأهلية مثل الجمعيات البيئية والنوادي المختصة والبلديات والأشخاص المستنيرين.. فيلاحظ ازدياد الاهتمام باللون الأخضر الطبيعي، كما ازداد السعي لملء الفراغات داخل المنازل وخارجها بنباتات أو شجيرات أو حتى أشجار تضفي على الأماكن رونقًا خاصًّا وجمالاً لا يمكن استبدال أي زينة أخرى به، وقد تكون شجرة مثمرة في حديقة لمنزل أرضي فتعطي للمكان حياة جديدة ومتعة للمهتمين بها بما في ذلك من فوائد نفسية وتربوية جليلة.

مستلزمات المشتل يتطلب إنشاء مشتل من النوع الصغير مستلزمات عدة هي: - قطعة أرض صغيرة بمساحة ثلاثين إلى خمسين مترُا يمكنها أن تستوعب ما يزيد على مائتين وخمسين علبة أو حوضا زراعيا مختلف الأحجام. -ملء هذه الأحواض أو الصفائح من التربة الجيدة التي يمكن أن تؤخذ من الأرض مباشرة إذا كانت صالحة، وإما أن يتم إحضارها من مناطق أكثر ملائمة. وفي بعض الحالات يتم دمج تربة محلية وتربة أخرى أكثر غنى بالمواد العضوية الطبيعية، أو مضافا إليها بعض الأسمدة الطبيعية المخصصة لهذا العمل، ويكون لونها مائلا إلى السواد. -مصدر مياه بسيط لري هذه الأحواض والصفائح، ومن الضروري التأكد من جودة ونوعية المياه المستخدمة وانخفاض نسبة الملوحة فيها. -أما البذور فهي إما أن تتوفر في المنازل عن طريق الفواكه المستهلكة منزليا أو يتم شراؤها من المختصين، كذلك الأمر بالنسبة للفروع الصغيرة التي تستعمل بديلا عن البذور فإنها يمكن أن تجلب من الطبيعة أو من البساتين. -يلزم توفر مجموعة من الأدوات والمعدات الزراعية لتنفيذ العمليات الفنية والعادية داخل المشتل بشرط توفرها بالعدد المناسب الذي يتناسب مع مساحة المشتل.

ويمكن تقسيم الأدوات إلى:

أ- أدوات تجهيز البذور: ومنها محور الفصل، المبارد، سكين قطع، دلو.

ب- أدوات زراعة البذور: كمية مناسبة من الصفائح المعدنية (مثل علب الزيت والسمنة والحليب) أو الأحواض البلاستيكية الخاصة للزراعة.

جـ- أدوات خدمة الأرض: الفأس، المنقرة، الشقرف، الكرك، المشط.

د- أدوات التطعيم: مقص العقل، مطواة التطعيم، ساطور.

هـ- أدوات تقليع الشتلات: فأس، كريك، جاروف.

و- أدوات فصل الفسائل: خطاف، عتلة (عوجة)، مطرقة.

ز- أدوات ري: صفيحة، رشاشات، خراطيم.

ح- أدوات لمقاومة الآفات الحشرية والأمراض: رشاشة ظهر، آلة تعفير.

ط- أدوات عامة: أكياس ورق، مسامير، عربة يد عجلة أمامية.

ومن أهم مستلزمات المشتل تحلي صاحب المشروع بروح الفلاحين الطيبين الذين يحبون عملهم، ويقدمون له كل ما يحتاج إليه من رعاية وحنان أبوي، وبدرجة عالية من الصبر ريثما تكبر الشتلات، وتصبح عرائس جميلة؛ فتحلو بأعين المهتمين الذين سيسعون إلى شرائها. عملية الشتالة تمر عملية الشتالة بعدة مراحل، أبرزها ما يلي: -

المرحلة الأولى: وتتطلب إيجاد مولود قابل للحياة، ويتم هذا الأمر بطريقة من اثنتين؛ إما انطلاقا من البذور أو النواة، وإما انطلاقا من الفروع المنتقاة التي يتم قصها بطريقة ماهرة بواسطة مقص خاص بهذا العمل. وهي توليد النبتة أو الشتلة والاعتناء بها. ويفضل الطريقة الثانية توفيراً للوقت، كما أنه يمكن أن نضمن حصولنا على النبتة القابلة للحياة. وبالطبع، فإن الاختيار الأنسب هو دائما الاختيار المتوفر بين أيدينا والأقل كلفة حسب حالة كل مزارع على حدة. ويعتبر في حالة الأشجار المثمرة مثل التين والعنب والمشمش، إضافة إلى المانجو وغيرها، فإنه يمكننا إذا كان لدينا الوقت الكافي أن نأخذ بعض النواة الجيدة والمنتقاة بعناية من أفضل المنتجات، وغرسها مباشرة في التربة أو وضعها لعدة أيام في الماء لتسريع عملية خروج البراعم، ومن ثم غرسها في التراب مع إبقاء البرعم خارجا، وفي هذه الحالة فإن الشتلة بحاجة إلى سنة كاملة تقريبا للتأكد من ضمان نموها. أما في حالة الزراعة عن طريق اقتطاع فرع صغير يحتوي على عقدة.. فإن الأمر لن يكون بحاجة لأكثر من ثلاثة أشهر فقط لضمان نموها الطبيعي؛ فخلال هذه المدة تكون قد نمت جذورها وتغلغلت في التراب، وبدأت تغذيتها الطبيعية التي تظهر نتائجها في نمو البراعم الجديدة والوريقات الصغيرة. أما إذا كان الأمر متعلقا بنباتات الزينة كأنواع الورود المختلفة والزهور.. فيمكن ببساطة استعمال البذور الجاهزة التي تباع في المتاجر المتخصصة، وبأسعار زهيدة نسبيا. ولا بد في البداية وبكل تأكيد من اختيار الأنواع المطلوبة تجاريا، ويمكن في كل إقليم أو دولة اختيار الأنواع النادرة من الشتلات التي تكون غير مألوفة، وبالتالي يمكنها تأمين مردود تجاري أفضل. أما أشجار الزيتون فإن زراعتها تنتشر بكثرة منذ زمن بعيد، وقد أخذت تنتشر مجددا بسبب ما يشاع مؤخرا حول أهمية زيت الزيتون في التغذية الخالية من الدسم. -

المرحلة الثانية من عملية تحضير الشتلات، فيتم انتقاء نوع جيد ومطلوب من الأشجار لتطعيم الشتلات منها، فلو أخذنا مثلا الشتلات الحمضيات فإن بإمكاننا انطلاقا من الشتلة ذاتها الحصول على أي من الأشجار المثمرة التي تنتمي إلى الفصيلة ذاتها كالبرتقال على مختلف أنواعه أو الليمون الحامض أو غيرها كاليوسفي. كذلك هي الحال لو أخذنا شجرة المانجو، أو أخذنا شجرة التين أو شجرة العنب؛ فإننا سنجد دائما الشجر الذي ينتج الفاكهة اللذيذة والذي ينتج فاكهة ألذ، ولكل إنسان ذوق، ولكل ذوق ما يشتهي، والمهم دائما هو حاجة السوق؛ فعملية التطعيم (أو الرقع) تضيف إلى الشتلات قيمة مضافة تزيد في ثمنها عند الزبائن، وهي من أكثر العمليات التي تحتاج إلى الدقة والمهارة. وقد يحتاج المزارع الجديد إلى الاستعانة بمزارع أكثر خبرة منه للقيام بهذه المهمة في المرات الأولى حتى يستطيع اكتساب الخبرة الضرورية لذلك. وهذا العمل هو عبارة عن أخذ رقعة صغيرة من جلد الشجرة التي ننوي "نسخها"، ونقوم بتفريغ قطعة مماثلة لها من الشتلة أو الشجيرة، ووضعها مكانها، وبعد ذلك لفها بشكل جيد؛ الأمر الذي يؤدي إلى نمو ساعد جديد من نوعية الشجرة المطلوبة. أثناء هذه العملية وقبلها قليلا لا يحب القيام بأي عملية تسميد الشتلات بل يجب تركها تنمو بشكل طبيعي وببطء كما يقول المزارعون.

-المرحلة الثالثة والأخيرة، وهي تكون قصيرة، ويكون مطلوبا فيها تغيير بعض الأحواض المعدنية المهترئة، واستعمال بعض الأسمدة الطبيعية أو الكيميائية والفيتامينات التي ينصح بها المختصون، وكذلك رش بعض المبيدات الحشرية المناسبة للمواسم؛ وذلك لمنع الحشرات من غزو الشجيرات الجديدة، وبالتالي مراقبتها المتواصلة منعا لحصول مفاجآت. مقاومة الآفات يقول المختصون بأن أعمال زراعة الشتلات غير معقدة؛ فهي بحاجة في مراحلها الأولى إلى بعض الأسمدة والفيتامينات، وخاصة الحديد لكي تحافظ سيقانها على انتصاب جيد، وكذلك لكي تحافظ أوراقها على نضارة لونها، كما أنها بحاجة في بعض المواسم إلى رش المبيدات لمنع الحشرات الزاحفة أو الطائرة من التعرض لها، وبالطبع الاستمرار بتقديم الري المناسب لها والتوليد الدائم الشتلات؛ بحيث يبقى هنالك أجيال متعاقبة منها التي كلما كبرت ازدادت جمالا وازداد ثمنها. وباقي الاهتمام يتركز على عملية عرضها للبيع وتأمين الزبائن لها.

التكاليف الاستثمارية الهيكل التمويلى قيمة القرض : 50000 جنية§ مدة القرض : 3,5 سنة منها نصف سنة سماح ، و السداد على 12 قسط ربع سنوى بفائدة 9 % سنوى§ قيمة فائدة السماح فى فترة السماح : 1125 جنية ( ترسمل مع قيمة القرض(§ قيمة فائدة القسط الربع سنوى : 623 جنية ( 2492 ج / سنة )§ قيمة القسط ( من أصل الدين ) : 4260 جنية§ قيمة القسط الربع سنوى المتساوى : 4884 جنية§ التكاليف السنوية ( قسط الاهلاك السنوى 2765 جنية ، بعد استنزال القيمة المتبقية بنسبة 30 % ) إجمالى الإيرادات السنوية = 37500 جنية ( 5000)شتلة فاكهة * متوسط ثمن الشتلة 1,5 جنية = 7500 جنية (§ ( 30000 )شتلة زينة * متوسط ثمن الشتلة 1 جنية = 30000 جنية (§ المؤشرات الاقتصادية صافى الربح السنوى = 37500 – 26257 = 11243 جنية§ صافى التدفق السنوى = 11243 + 2765 + 2492 = 16500جنية§ فترة استرداد القرض النظرية = 3 سنة و شهر§ العائد على الاستثمار = 33,00 %§ معدل العائد الداخلى Irr = 30,74 %§ عملية التسويق يعتبر موضوع تسويق منتجات المشتل من أبسط القضايا في هذا العمل، لكنه من أكثرها أهمية، وهو يعتمد -إلى حد كبير- على الاحتكاك المباشر مع الزبون وعلى رؤية الزبون للمنتجات بحلتها الجميلة والنظيفة بسيقانها المنتصبة وأوراقها الخضراء النضرة، وكم يكون الأمر جذابا بالنسبة لهذا الزبون عندما يرى زهورًا نضرة مفتحة على الأغصان الصغيرة أو حتى ثمارًا شهية عليها!! ويعتبر المظهر الخارجي للشتلة من أهم عناصر تسويقها، خاصة ما يتعلق بشتول الزينة كالزهور أو النباتات التي توضع داخل المنازل أو على الشرفات التي عادة ما تقدم هدايا في المناسبات. طريقة البيع المتبعة على نوعين؛ فإما أن يصبح مكان العمل معروفا، وبالتالي مقصودًا من الزبائن لانشدادهم إليه بفعل شهرته داخل الحي أو المحلة التي يعمل بها. وإما أن يقوم بالاتفاق مع بعض الباعة المتجولين الذين يحملون على عرباتهم بعض الأحواض، وينتقلون بها بين الأحياء المتفرقة ومناطق الاصطياف، جالبين معهم في المساء طلبياتهم إلى الموردين، ويمكن اختصار الموضوع بأن يقوم المنتج نفسه أو أحد أفراد عائلته خلال وقت محدد من ساعات النهار بهذا العمل.

منقول للفائدة

صناعة الحرير في ايران

The Secrets of Great Sales Management: Advanced Strategies for Maximizing Performance

Part 1 : Planing

Chapter 1: The Changing World of Sales Management
Overview
Don’t fight forces; use them. —FULLER SHELTER (1032 A.D.)
What a world of shifting business currents we live in! How can you be expected to meet your sales management goals when the tides of change have become a constant condition? Sometimes these tides move in steadily, and other times they surprise us as they suddenly surge up from unknown waters. For some reason, though, they never seem to pause and rest. When these tides of change do occur, it can often be a challenge just to keep from getting swept away by their momentum. It may be hard to visualize their direction or predict where they will carry you and your team, even for a transient period. You hope, with a sense of desperation, that the tide is moving predictably toward a new reality, but that may not be the case. All this uncertainty has placed a new burden on sales managers. We can resist these forces of change or we can leverage them for greater gain. But we first have to know where they are and where they are going.
One of the first driving forces of change is technology. Not very long ago, your customers knew about the products or services your organization offered through trade shows, promotions, or personal contacts with sales professionals. Now, however, technology has given customers the ability to search out providers from anywhere on the globe. With such an enlarged supplier pool, customers are demanding multiple channels of access to your corporation and multiple tiers of support. This has led to vendor reduction plans, strategic supplier alliances, and meet-me-in-the-middle selection processes. Customers want to know less about the features and functions of your offering and more about what your entire organization can do to solve their perceived business problems.
The next driving force is the pace of business. It has sped up so quickly that there is little, if any, time to rest on your laurels. A new idea or a new approach to your customer base quickly becomes outdated by the changing demands of the addressable marketplace. If you can’t, or won’t, meet the changing expectations of those who buy from you, they will switch to another provider of similar value before you know what’s happening. This switchability means that companies and organizations must be in a state of continual reinvention just to stay even.
You can also add in such factors as globalization, evolving competition that looks very different from traditional competitors, shifting lifestyles and demographics, increasing mobility of employees and customers, mass customization and markets of one, addressable markets that are getting segmented and fragmented, etc. And let’s not forget the migration to virtual or home-office-based selling.
While all this has been occurring, changes in the economy, along with environmental realities, have led organizations to rethink their bureaucratic structure and start paring away at perceived excesses. The result has been the elimination of many layers of management that were considered ‘‘translation layers.’’ These critical personnel spent the majority of their time messaging information coming to them from above or below and translating the language into a format that would allow it to be understood by those next in line to receive it. The result of the elimination of these layers has been a flattening of the pyramid model for most businesses. Many large corporations went from as many as sixteen layers of management down to four or five. But without these translation layers, the surviving managers have been called upon to fill the communications or analysis vacuum and do the translations themselves—sometimes in functional areas of the business they knew little or nothing about.
The end result is that today’s sales managers spend less time improving the selling skills of their salespeople or becoming personally involved in the sales process than they did in the past. Today, the effective sales manager is the one who thinks and acts like a member of the organization’s management team. He or she provides critical situational realities to strategists and decision makers while structuring the organization’s requirements into a format that will be adaptable by those at the point of customer interface.
To meet this challenge, the effective sales manager must competently assume many roles and, at times, even think up new ones that will lead to greater success. Past personal sales success is of less importance to the organization than the ability to analyze, conceptualize, and strategize. The sales manager of today must understand the changing marketplace, the competition, the general business environment, suppliers, unique characteristics of all team members, cross-organizational support mechanisms, and, most important, the mission and vision of the organization as set out by the leadership team. In other words, to be a successful sales manager, you must be ‘‘the smartest kid on the block.’’
So let’s find out what it is that will make us smart.

What’s Expected of You?
What a sense of personal accomplishment you must feel, having been chosen to lead a sales team. All those years of hard work, long hours, and extracurricular activities have paid off in career advancement, greater financial rewards, and increased power to influence decisions and directions. In all likelihood you have been selected not simply because of your sales skills, although they might have played an important part. In fact, it was most likely that you stood out to the leadership team because of your ability to make sound decisions that were in alignment with the goals of the greater organization. But what does that mean when you attempt to define the expectations that management has of you in the new role?
In most cases, management would like to see you grow the revenue. That’s pretty much a given. But what else? Your organization’s leaders probably would like to see you achieve some additional goals besides increased sales. Some other expectations might be:
Increased profitability per sale
Increased sophistication of the organization’s sales professionals
Shortened sales cycles
Improved forecasting and trend analysis
Expanded geographic markets
Deeper or broader market penetration
Client relationship building
Expanded brand recognition
Reduction of perceived sales chaos
Goals and vision alignment
Long-range planning for stability
Market interpretation
Dealing with problem personnel
Cross-organizational partnering
Improved competitiveness
What else?

Knowing the Business Realities: Situational Analysis
Situational analysis is simply what it says: analyzing the situation. Before leaping into any action, the sales manager must analyze the business realities to determine what the best action would be. Additionally, after the action has been completed, another analysis must be done to determine the impact of the action on all concerned stakeholders and what, if any, further action must be taken. What situations do you as a sales manager need to collect data on and analyze? Here are a few:
Your industry
Your corporation or organization
Your unit, subsidiary, strategic business unit, division, etc.
Your sales team
Your sales individuals
Your products and/or services
Your distribution channels
Your marketing department
The cross-organizational resources required to meet your objectives
Your addressable market(s) and its industry
The targeted markets of your primary addressable customers
Your primary competitors
The primary competitors of your primary customers
The general environment (the context in which all business must operate)Perhaps the simplest and most effective tool for analyzing the business realities is the S.W.O.T. The letters stand for Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats. This approach provides clarity, albeit not perfect clarity, to many of the key realities around which you build your plans. You cannot make a sales management decision without knowing these realities. In addition, the answers are not carved in stone, but fluid and continuously changing. As you are going through change, so are your customers, competitors, suppliers, and the general environment. Plan to review regularly and make adjustments based on changed or new information.Let’s take a look at a few of the most important S.W.O.T.s:
Your organization or unit/division/subsidiary (any or all)
Your sales team
Your products and/or services
Your primary competitor
Your primary customer(s) or addressable market (your choice)
Description of S.W.O.T. letters:
S: Strengths of whatever you are reviewing. This is internal to the target being analyzed. It tends to be controllable and focuses on the current or present situation. Here and now, what is strong about the target? Does it have a large and loyal customer base? Are its finances good? Perhaps the company has a copyright or technology that gives it strength.
W: Weaknesses of whatever you are reviewing. This is also internal to the target being analyzed. It tends to be controllable and current, too. An example here might be that the company has a poor distribution model, aging product portfolio, or lack of brand identity.
O: Opportunities consider what might occur in the future for the target of your analysis to gain greater success, particularly if it fixes its weaknesses and leverages its strengths. This is external, less controllable, and future-focused, and might include global expansion, brand dominance, and acquisition of competitors or desired niche product providers that could expand the overall product portfolio. Remember, the company can’t achieve these conditions unless it corrects its weaknesses.
T: Threats to this target’s current and future success, particularly if it does not fix its weaknesses and leverage its strengths. This, too, is external, less controllable, and future-focused. Here we find such undesirable situations as hostile takeovers, bankruptcies, and loss of market share.
Note
Approach this analysis as if you were an outside consultant. Be independent in your thinking, and try not to link any of the states or conditions to any other business or conditional event. If you are reviewing your own company or sales team, do not complete the S.W.O.T. as you compare to other competitors. Why? Because you could easily become self-satisfied that you are better than a competitor, but in the customer’s eyes, you are both failing. In other words, you end up measuring the target against the wrong benchmark. Complete your S.W.O.T. on an individual evaluation only!
S.W.O.T. Example
Your Primary Customer or Addressable Market
Strengths
Weaknesses
Product portfolio
Aging customer base
Cash reserves
Old technology
Management team
Fragmented distribution network
Stable, long-term reputation
Perceived poor customer service
Strong brand identity
Decreasing margins
Defined market position perception
Global infrastructure
Etc.
Etc.
Opportunities
Threats
Diversified product line
Market elimination
New acquisitions
Competition with newer technology
Newer, younger markets
Zero margins due to too many competitors
International markets
International competitors with low labor costs.
Strategic alliances
Pull-through sales by customer service
Etc.
Etc.
To add value to your S.W.O.T.s, circle items on the lists of your Weaknesses and Threats on the right. This is where you’ll need to concentrate your plan.

Customer Values Benchmarking
To continue your never-ending exploration of the business realities, you must now apply some of the results of your S.W.O.T. Please do not think this is the only method you need to apply. Work closely with the members of your marketing department to integrate their macro view of the market with your sales-oriented micro view of the customers. Marketing may be deploying surveys, focus groups, consultants, market research, and other analysis tools to mine for critical information you need to be successful. The marketing staff members can be your best partners.
Let’s take a look at the last S.W.O.T. you completed, the one called ‘‘Your Primary Customer(s) or Addressable Market.’’ If you have a small number of very large, important customers, you probably did the primary customer choice. If you have many smaller customers, you probably chose the addressable market option. Either way, let’s take a look at the Weaknesses and Threats that you’ve circled in red. This is what the decision maker’s mind is locked onto!
Your target customer or market is focused on solving its weaknesses so the threats diminish. This is the very future of the organization and of people’s careers. Remember, your customers are less concerned with how great your products or services are than with what you can do to solve their business problems. In other words, they want help fixing the things in your red circle. Until you, as the sales manager, understand how to capture the mindset of your marketplace, you cannot convey this information to your leadership or construct a viable and competitive plan of action.When you understand the mind of your market, you can benchmark your organization’s competencies against those of your primary competitors in the areas that are most important to your customers. This allows you to determine specific actions you must take in a prioritized manner. Let’s take a look at how you can compare your previous results with the issues that are most important to the customers.
Step 1: Based on the last S.W.O.T. you did, and looking specifically at the Weaknesses and Threats, what do you think your addressable market or primary customer(s) would value most from a supplier/partner? Remember, do not think in terms of your products or services. That comes later. Imagine from the customer’s perspective what business solutions he would need and want to correct his greatest challenges. List even those that you know your organization can’t, or won’t, provide.
Step 2: Now let’s do a little benchmarking. How does your organization stack up in supporting these most important issues to your most important customers ( or )? Remember, don’t rate yourself in comparison to a competitor. If you do, you may become satisfied with your competitive position when the customer is not happy with either (or all) of you. Simply, how do you rate on these issues? It might look like this:
Example
Weakness: Lack of integrated technology
Threats: Loss of market share to Internet-based competitors
Solution: Web-based product ordering system for access by their key clients.
What is needed to fix this weakness?
Rate your organization
Rate your primary competitor(s)
Technology-literate vendors
+/-
+/-
Shared research
+/-
+/-
Technology education forums
+/-
+/-
Etc.
What is needed to counterthis threat?
Creation of a Web site
+/-
+/-
New market position
+/-
+/-
Global alliances
+/-
+/-
Etc.
Developing Critical Objectives
Your analysis may not be perfect, but you certainly can now begin to define the most important critical objectives that you, as the sales manager, must address to be successful. Try to relate your customer’s solutions to sales behaviors. For example, your results may have shown that you are deficient in meeting the needs of your customer’s challenges on one or more of the following:
General response time
New or existing product development
Sales professionalism
Industry, product, services, or applications knowledge
Technology interchange
Safety or quality
Pricing or terms and conditions
Packaging or delivery
Co-marketing support
Distribution model
Value-added resources
Technology transfer
Integration capabilities
What else can you think of?
As we discussed at the beginning of this chapter, the world of sales management has changed. You must now address all of the above factors and address them in a manner that will allow you to prioritize your actions based on the issues that will have the greatest impact on sales and organizational success.
Based on what you have determined is most important to your targeted customer base and comparing your performance against your primary competitor(s), what objectives must you set for your organization, yourself, and your sales team to achieve superior results? Remember, you are now a part of the management team, and it is your responsibility to identify what needs to be fixed and to convey a plan of action in a prioritized management form of communications. No whining and no vague complaints. You need to present clear, concise, and measurable actions that have to be taken based on situational realities.

Chapter Summary
In this first chapter, we discussed the changing world of sales management and what some of the forces were behind this evolution. Additionally, we began to explore how these changes might be leading to a different set of management expectations for you and your sales team. Next we looked at some of the business realities and concentrated on the S.W.O.T. as an excellent tool for capturing many of the most important issues for your company, your department, your competitors, and your customers. Based on the results of this tool, we narrowed down the issues that were most important to your customers and how you and your competitors benchmarked against them.
Finally, you were able to develop a set of critical objectives that will become the foundation for your strategic sales plan. Now you can begin additional planning, preparing, and producing activities based on your plan of action.

الأعـمـال ------ بسرعة الخاطرة بيل جيتس تغيير التقنية والتوقعات

كان ما تفعله أغلب الشركات بالمعلومات هذه الأيام سيبدو رائعاً قبل عدة سنوات؛ فالحصول على معلومات غنية كان أمراً مكلفاً بصورة مثبطة ولم تكن أدوات تحليلها وتنقيحها متوفرة في الثمانينيات بل وحتى في أوائل التسعينيات، أما الآن ونحن على عتبة القرن الحادي والعشرين فإن أدوات العصر الرقمي واتصاليته تتيح لنا طريقة للحصول بسهولة على المعلومات والمشاركة فيها والتعامل بها بطرق جديدة وعجيبة.
لأول مرة بات من الممكن وضع كل ضروب المعلومات ـ أرقام ونص وصوت وصورة ـ في شكل رقمي يستطيع أي حاسوب تخزينه ومعالجته وإرساله قُدماً. لأول مرة تقوم معدات قياسية مجتمعة مع منصة برمجيات قياسية بخلق اقتصاديات حجم تتيح حلولاً حاسوبية قوية بتكلفة زهيدة لشركات من كل الأحجام. وباتت كلمة " شخصي" في عبارة "الحاسوب الشخصي" تعني أن كل فرد من عمال المعرفة(*) لديهم الآن أداة قوية لتحليل واستعمال المعلومات التي تجلبها هذه الحلول. إن ثورة المعالِجات المصغرة لا تعطي الآن الحواسيب الشخصية طفرة أُسية في القدرة فحسب بل هى أيضاُ على وشك خلق جيل جديد بالكامل من "المرافِقات" الرقمية الشخصية: أجهزة ممسوكة باليد، حواسيب شخصية للسيارات(**))، بطاقات ذكية، وغيرها في الطريق ـ والتي ستجعل استعمال المعلومات الرقمية أمراً شائعاً. أحد الأدلة على هذا الشيوع هو التحسن في تقنيات الإنترنت التي تعطينا الآن اتصالية عالمية.
تأخذ "الاتصالية" في العصر الرقمي معنى أوسع من مجرد وضع شخصين أو أكثر على اتصال؛ فالإنترنت تخلق مجالاً شمولياً لتقاسم المعلومات والتعاون فيها والتجارة بها. إنها تتيح وسطاً جديداً تأخذ فورية وتلقائية تقنيات كالتلفاز والهاتف وتجمع بينهما وبين العمق والاتساع المتأصلين في الاتصالات الورقية. وفضلاً عن ذلك فإن القدرة على إيجاد معلومات والمضارعة بين أناس ذوي اهتمامات مشتركة أمر جديد تماماً.
سوف تعيد مقاييس المعدات والبرمجيات والاتصالات هذه تشكيل مسلك الأعمال والمستهلكين؛ ففي خلال عقد من الزمان سيستعمل معظم الناس الحواسيب الشخصية بانتظام في العمل والبيت وسيستخدمون البريد الإلكتروني بصورة روتينية ويرتبطون بالإنترنت ويحملون أجهزة رقمية تحوي معلومات عنهم وعن أعمالهم. ستظهر أجهزة استهلاكية جديدة تتناول في شكل رقمي كل أنواع البيانات تقريباُ: النص والأرقام والصوت البشري والصور المتحركة. أنا استخدم عبارتى "أسلوب عمل الانترنت" و"أسلوب حياة الإنترنت" للتأكيد على تأثير العاملين والمستهلكين المستفيدين من هذه التوصيلات الرقمية. إننا اليوم لا نتصل عادة بالمعلومات الإ عندما نكون على مكاتبنا موصلين إلى الإنترنت بسلك مادي أما في المستقبل فثمة أجهزة رقمية نقالة ستجعلنا على اتصال دائم مع نظم أخرى وناس آخرين، كما أن أجهزتنا المستخدمة يومياً مثل عدادات الماء والكهرباء والأنظمة الأمنية والسيارات ستكون موصولة لتقوم بإبلاغنا عن أدائها وحالتها. إن كل تطبيق من تطبيقات المعلومات الرقمية هذه يقترب الآن من نقطة انعطاف - اللحظة التي عندها يصبح التغيير فيما يستعمله المستهلكين مفاجئاً وهائلاً. وهى معاً ستحوِّل أساليب حياتنا وعالم الأعمال تحويلاً جذرياً.
لقد أخذ "أسلوب عمل الإنترنت" يغير سلفاً عمليات الشغل لدى ميكروسوفت والشركات الأخرى؛ فقد كان لقيامنا بإحلال عمليات رقمية جماعية محل العمليات الورقية أن وفّر أسابيعاً من زمن ميزانيتنا وغيرها من العمليات التشغيلية. هنالك مجموعات من العاملين تستخدم الآن أدوات إلكترونية للعمل معاً بذات السرعة التي يمكن أن يعمل بها شخص واحد ولكن برؤى فريق كامل. إن فُرقاً محفزة تحفيزاً عالياً تستفيد الآن من تفكير كل فرد. لقد بات باستطاعتنا أن نتجاوب بصورة أسرع مع مشاكلنا وفرصنا بفضل الوصول الأسرع إلى معلومات عن مبيعاتنا وعن أنشطة شركائنا و ـ الأهم من ذلك ـ عن عملائنا. كذلك فإن الشركات الرائدة الأخرى العاكفة على التحول إلى االنظام الرقمي تحقق الآن إنجازات خارقة مماثلة.
زوَّدنا مؤسستنا بمستوى جديد من الذكاء المبني على الإلكترونيات. وأنا بذلك لا أتحدث عن شىء ميتافيزيقي أوعن كائن غامض في حلقة من حلقات "درب النجوم"، إنما عن شئ جديد ومهم؛ فلكي نعمل كما ينبغي في العصر الرقمي قمنا بتطوير بنية تحتية رقمية جديدة تشبه الجهاز العصبي للإنسان. إن الجهاز العصبي البيولوجي يحفز حركاتك اللإرادية حتى يمكنك الاستجابة بسرعة للخطر أو الحاجة؛ إنه يعطيك المعلومات التي تحتاج إليها وأنت تقلّب المسائل في ذهنك وتحدد اختياراتك. وفيما تركز انتباهك على الأشياء الأهم يقوم جهازك العصبي بسد الطريق على المعلومات غير المهمة لك. تحتاج الشركات إلى امتلاك هذا النوع نفسه من الجهاز العصبي ـ القدرة على العمل بسلاسة وكفاءة.. على الاستجابة بسرعة للطوارئ والفرص.. على ايصال معلومات قيمة إلى من يحتاج لها من العاملين في الشركة.. القدرة على سرعة اتخاذ القرارات والتفاعل مع العملاء.
أثناء نظري في هذه المسائل وعكوفي على وضع اللمسات النهائية لخطابي الخاص بقمة مدراء الشركات التنفيذيين قفذت إلى ذهني فكرة جديدة: "الجهاز العصبي الرقمي". والجهاز العصبي الرقمي هو المكافئ الرقمي في الشركات لجهاز الإنسان العصبي؛ وهو بذلك يوفر تدفقاً من المعلومات متكاملاً تكاملاً جيداً إلى الجزء المناسب من المؤسسة في الوقت المناسب. يتألف الجهاز العصبي الرقمي من العمليات الرقمية التي تتيح للشركة أن تعي ما يحيط بها وتتفاعل معه وأ ن تحس بتحديات المنافسين واحتياجات العملاء وأن تدبر ردوداً مواتية. يتطلب الجهاز العصبي الرقمي توليفة من المعدات والبرمجيات ويتميز عن مجرد شبكة من الحواسيب بدقة المعلومات التي يجلبها لعمال المعرفة وفوريتها وثرائها وبالتبصر والتضافر اللذين تتيحهما المعلومات.
جعلتُ الجهاز العصبي الرقمي موضوعاً لخطابي. وكان هدفي هو إثارة اهتمام مدراء الشركات التنفيذيين حول القدرة الكامنة للتقنيةعلى دفع تدفق المعلومات ومساعدتهم في تسيير أعمالهم بشكل أفضل. هو إفهامهم أنهم إذا قاموا بعمل طيب تجاه تدفق المعلومات فإن كل حل من حلول الشغل سيأتي بسهولة أكبر. ولما كان الجهاز العصبي الرقمي العصبي سيفيد كل إدارة وكل فرد في الشركة فقد أردت لهم أن يروا أنهم فقط، أى المدراء التنفيذيون، هم من بمقدورهم الارتقاء إلى التغيير الذهني والثقافي اللازم لإعادة تكييف مسلك الشركة حول تدفق المعلومات الرقمي وأسلوب عمل الإنترنت. ومعنى الارتقاء إلى مثل هذا القرار هو أن عليهم الارتياح إلى التقنية الرقمية ارتياحاً يكفي لكى يروا كيف أن بإمكانها تغيير عمليات أشغالهم تغييراً جوهرياً.
بعدئذ طلب مني كثير من مدراء الشركات التنفيذيين مزيدا ًمن المعلومات عن النظام العصبي الرقمي، وأثناء استمراري في عرض أفكاري والحديث عن الموضوع قصدني عديد من المدراء التنفيذيين الآخرين ومدراء الأعمال واختصاصيي تقنية المعلومات للحصول على تفاصيل أكثر. وهناك آلاف من العملاء يأتون سنوياً إلى مقر مؤسستنا لرؤية حلول عملنا الداخلية وقد طلبوا مزيداً من المعلومات عن لماذا وكيف بنينا جهازنا العصبي الرقمي وعن الكيفية التي يستطيعون بها فعل الشىء نفسه. وكتابي هذا هو جوابي على طلباتهم.
لقد ألّفت هذا الكتاب لمدراء الشركات التنفيذيين وغيرهم من رؤساء المؤسسات والمدراء من كل المستويات. وفيه أصف كيف يمكن للجهاز العصبي الرقمي أن يبدل الأعمال تبديلاً ويجعل الكيانات العامة أشد استجابة بتنشيط العناصر الرئيسية الثلاثة لأى منشأة: علاقات العملاء/الشركاء والعاملون والعملية، وقد نظمت الكتاب حول مهام الشركة الثلاث التي تحوي تلك العناصر الثلاثة. هذه المهام هى: التجارة وإدارة المعرفة وعمليات الشغل. وقد بدأت بالتجارة لأن أسلوب حياة الإنترنت يغير الآن كل شئ عن التجارة، ومن شأن هذه التغيرات أن تدفع الشركات إلى إعادة بناء إدارة المعرفة وعمليات الشغل لديها كى يتسنى لها الصمود. يضم الكتاب أقساماً أخرى تغطي أهمية تدفق المعلومات ومشروعات خاصة تقدم دروساً عامة لمؤسسات أخرى. وبما أن الهدف من نظام عصبي رقمي هو أن يحفّز على استجابة تضافرية من قِبل العاملين لأجل استنباط استراتيجية شغل وتنفيذها فإنك سترى مراراً وتكراراً أن من شأن حلقة تغذية مرتدة رقمية محكّمة أن تساعد شركة على التكيف مع التغيير تكيفاً سريعاً ومستديماً، وهذه فائدة أساسية لأى شركة تعتنق أسلوب عمل الإنترنت.
"الأعمال بسرعة الخاطرة" ليس كتاباً فنياً إنما هو يشرح بالأمثلة أسباب الشغل المقتضية للعمليات الرقمية وكذا الاستخدامات الفعلية لهذه العمليات التي تحل مشاكل الشغل الحقيقية. وقد ذكر أحد المدراء التنفيذيين ممن قرأ مسودة متأخرة من مخطوطة الكتاب أن تلك الأمثلة كانت بمثابة قالب ساعده على أن يفهم كيف يستعمل نظاماً عصبياً رقمياً في شركته. وكان رقيقاً إذ قال: " لقد كنت أعد قائمة بملاحظات لأعطيكها وقائمة أخرى بأمور آخذها معي لتنفيذها في شركتي". وإني آمل أن يكتشف قراء آخرون في مجال الأعمال نفس ما لـ "كيف .." هذه من قيمة. أما للميالون أكثر إلى الناحية الفنية فهنالك موقع مرافق على الإنترنت على العنوان: www.Speed-of-Thought.com يقدم معلومات خلفية أكثر عن بعض الأمثلة وأساليب لتقييم قدرات نظم المعلومات القائمة ومنحى معمارياً ومنهجيات لبناء جهاز عصبي رقمي. ولموقع الكتاب كذلك وصلات لمواقع أخرى على الإنترنت أشير إليها في ثنايا الكتاب.
(*) هم العاملون الذين مهمتهم الأساسية تحليل المعلومات ومعالجتها. تستطيع الحواسيب الشخصية تحويل مزيد من العامليين إلى عمال معرفة بإعطائهم معلومات أفضل عن العمليات التي ينفذونها.
(**) Auto PC ، وهو جهاز حاسوب شخصـي للمركبات الآلية يتيح الحصـول على البريد الإلكتروني
والرسائل الصوتية والمكالمات الهاتفية وتعليمات الإبحار وما شابهها من الوظائف. ويكون التخاطب معه بواسطة الأوامر الصوتية أساساً حتى يتمكن السائقون من إبقاء أيديهم على المقود وتركيز انتباههم على حركة المرور.

قصة جديرة بالتأمل