بحث مخصص

الأحد، 22 أغسطس 2010

حوار مع عاشق النخيل



" لكل نبات القصة الخاصة به ..... التراث الخاص به "
يستطيع د/ هشام الشربيني أن يجعل أي شخص وكل شخص يشعر بالراحة و الاسترخاء وذلك من خلال إبتسامته الصافية و اتجاهاته وخبراته و حسه الفكاهي العظيم
وبحثاً عن الكمال في مجاله فإن هذا المتخصص في مجال امراض الانف والاذن والحنجرة قد وضع مهنته جانباً كممارس لمهنه الطب ليتبع شغفه الحقيقي الا وهو :-

تنسيق الحدائق
ليس فقط الشخصية العظيمة هي التي تتقدم خلاصة العلم لنباتات الزينة ولكن خبرتة الممتدة الي نحو خمسة عشر عاماً مخلوطة بالذكاء وعشقة للنباتات هذة التركيبة قدر لها التقدم والصعود نجاحاً
· من اي الجامعات تخرجت د/ هشام ؟
· لقد تخرجت من كلية الطب جامعة عين شمس و التي اعمل بها ايضاً استاذاً دائماً في إدارة طب الانف والاذن
· هل مازلت تمارس مهنة الطب؟
· لقد تخليت عن ممارسة الطب منذ خمس سنوات وذلك للتركيز علي تنسيق الحدائق , لقد آمنت ان مفتاح النجاح هو التركيز علي وظيفة واحدة فقط هذا احسن بكثير من العمل في مجالين مختلفين
وعموماً فأنا مازلت في الحقل النظري لمجال الطب منذ ان كنت عضواً في كلية الطب جامعة عين شمس
· وهل درجتك العلمية تساعدك في مجال تنسيق الحدائق ؟
· طبعاً ولعدة اسباب : -
اولاً انها تساعدني في مهارات البحث كطبيب واستاذ لأن البحث هو السمة الحيوية للتقدم لذا عندما ابدأ في بحثي في مجموعة من النباتات اجد أن الامر غاية في السهولة
ثانياً مهنتي الاساسية علمتني التعامل مع كل الناس من كافة المستويات و الخلفيات الثقافية
ثالثاًعلمتني ايضاً التعامل مع النصوص و تصفح صفحات طويلة وكيفية اختيار الكلمات الدالة و التمييز بين المهم والذي نحتاج اليه عن ما ليس كذلك
رابعاً بسسب انني مدرس ومحاضر كل هذه المهارات التي اكتسبت تساعدني في تعليم فريق العمل الخاص بي
واخيراً يذكرني العمل في مجال الطب بدور حيوي ومحوري ويذكرني ايضاً بالاسماء اللاتينية المعقدة للنباتات و التي لم تصبح صعبه بالقدر الكبير
· إذاً متي بد أت الخوض في اعماق مجال تنسيق الحدائق ؟
· لقد بدأ كل شئ من خمسة عشر عاماً لقد امضيت خمسة الي سبعه سنوات في علم البستنة او علم النباتات بالاضافة الي الادبيات الخاصة بالنباتات و كذلك النصوص وبعد ذلك وضعت المعرفة التي جمعتها لاستخدمها في الثماني سنوات الاخيرة
· هل قمت بتصدير النباتات ام انك اكتفيت بالعمل بتنسيق الحدائق ؟
· لقد قمت بالامرين معاً لقد صدرت النباتات بصفة اساسية الي تركيا – قبرص – الشرق الاقصي – دبي
· ما هي اكثر الانواع النباتية التي تتعامل معها ؟
إنني اتعامل و استخدم كافة انواع النباتات في الزينة و لكن النخيل هو عشقي الحقيقي إنني اؤمن ان النخيل هو قلب عملية التنسيق و إنها الاصعب في التربية و لكن الاكثر مكافئة وعائداً

· ماذا عن الزهور ؟
· زهور القطف ونباتات الظل من الكيانات المتخصصة جداً في مجال تنسيق الحدائق وهي ايضاً غير ضرورية بالنسبة لمنسق الحدائق الخارجية لذا انا اركز بشكل كبير جداً علي الازهار
· ما هو الشئ الذي يعجبك اكثر في هذا المجال ؟
· إنني اؤمن ان التخصص عبارة عن علاقة حب و احترام في هذا المجال وايضاً العشق الحقيقي الموجود بيني بين هذة النباتات
· كم عدد المنازل التي يمكن ان تعمل بها في آن واحد او بمعني آخر هل تستطيع تنفيذ اكثر من مشروع في نفس الوقت ؟
· يرجع الفضل في ذلك الي فريق العمل ذو الكفاءة العالية جداً الذي قمت بتدريبة بشكل كامل لذلك انني استطيع ان ادير عدد من المشروعات في آن واحد
· هل تقوم أيضأً بمشاريع مثل تعديل حديقة موجودة بالفعل ؟
· انه من الافضل ان تبدأ العمل دائماً من التربة و لكن بالطبع انني اتعامل ايضاً مع الحدائق الموجودة سلفاً
· ما هي بعض المشروعات التي قمت بها في مصر ؟
· لقد قمت بتنسيق عديد من الحدائق في تجمعات سكنية عديدة بالضافة الي ميدان جهينة – مدينة السادس من اكتوبر
· ما هو النبات الذي تفضل وضعه بكثرة في التنسيق او التقليل من وجوده؟
· هذا في الحقيقة يعتمد علي ما الذي اراه في هذة الحديقة و ايضاً يعتمد بشكل اعظم علي طبيعة هذا المنزل وشخصية الناس وكيفية استخدامهم لهذه النباتات
· مع الاحترام الي فريق العمل الخاص بك كيف قمت بتدريبهم ؟
· من خلال الكتب و المحاضرات قد قدمت لهم دورات وجلسات تدريبية علماً بأنه ليس لدي مهندسين بين فريق عملي في الحقيقية انهم اساساً خليط من مجموعة من العوام ولكنهم اذكياء بشكل كبير وعندهم استعداد كبير للعمل الشاق و التعلم لذا يعطون نتائج ممتازة


· هل تقوم بتغيير تخصصك النباتي بناء علي الموسم من السنة ؟
· لا علي الاطلاق انه يمكنني ان اعمل مع النخيل خلال جميع فصول السنة و لكن لكل نوع نخيل الطريقة التي يتعامل بها وميعاد معين لنقلها من مكانها فمثلاً النخيل الملوكي هو الاكثر صعوبة في التعامل معه وليس هناك تخصص في معاملاتة وليس هناك اسباب واضحه وراء ذلك ولكن علي الرغم من ذلك فإنه عند التعامل معها يجب التأكد من ان الشخص المسئول عن قل النباتات يعرف ماذا يفعل بالضبط لأنها اذا كانت جميلة فإنها مكلفة ايضاً وانه من العار ان تخسر مثل هذة النباتات لمجرد الجهل و مع ذلك من المفضل عدم الزراعة خلال موسم الشتاء
· عندما تقوم بنقل النبتات كيف يمكن التأكد من عدم تأذي الجذور ؟
· لقد اعتمد علي اسلوب يسمي "الميل" بحفر دائرة حول النخلة وإحاطة جذورها بالنايلون وتبقي هكذا لمدة ستة اشهر ذلك يجعل الجذور العمودية تغير اتجاهها وتبدء في النمو بطريقة دائرية داخل الغلاف وبهذة الطريقة عند حمل النخلة لا تتلف الجذور ابداً
· عندما نتحدث عن المخصبات هل هناك تخصيص في الاستخدام كما هو الحال في المعادن والفيتامينات ؟
· بصفة عامة إن المخصبات ليست مشكله فالنخيل يستجيب بصورة مزهلة الي اي نوع من المخصبات و بشكل جامع ان المخصبات يجب ان تحتوي علي العناصر الصغري و التي تلعب دور الفيتامينات و التي تحتوي علي عناصر مثل الكبريت – النترات – الحديد – النحاس و باقي القائمة
· ماذا عن المياه ؟ كيف يمكننا التأكد من نقاوة المياه المتسخدمة في الري ؟
· من الافضل ان تكون متعقلاً في ري النخيل وذلك يعتمد علي خبرة الزارع وعلي الرغم من ذلك هناك اسلوب قد اكتشفته وهو إبقاء النخيل الملوكي "عطش" وهذا يدفع الجذور الي الذهاب الي اعماق اكبر للبحث عن المياه وبذا تتكون جذور اقوي
· لقد لاحظت مبني كبير يشبه الخيمة يغطي نباتاتك فماهو استخدامه؟
· ان تغطية النباتات تقلل من اشعة الشمس بنسبة 60% وايضاً تجعل النبتات تنمو بصورة اسرع
· هل تقوم بتقديم اي ضمانات علي مشروعاتك ؟
· انا شخصياً اقدم ضماناً مدي الحياه لانني اؤمن بأنه من الجيد جداً لمنسق الحدائق ان يضمن نباتاته للابد لمنع اي تغيير او احداث في الحدائق او التخريب او التعديل في الصورة الاولية للحديقة التي وضعها بنفسه
· هل لديك اي شركاء في العمل ؟
· لا ولكنني أأمل في ان تنضم عائلتي لي وزوجتي حالياً تقوم بإنتاج العسل الخاص بها ولكني لم ارتب لإنضمام ابنائي لمجال تنسيق الحدائق بعد
المصدر : ASK magazine Issue No. 4 Page 12-14 by Hend Seif El Din
ترجمة : م/ يوسف حسن البنا

الخميس، 12 أغسطس 2010

طريقة تويوتا


عنوان الكتاب: طريقة تويوتا
المؤلف: جيفري كيه . لايكر .
الناشر: مكتبة جرير
تاريخ النشر: ٢٠٠٩
يقع الكتاب في ٤٢١ صفحة
هذا الكتاب استغرق أكثر من خمسة وعشرين عامًا هي خبرة المؤلف مع شركة تويوتا قام خلالها بدارسة تفاصيل العمل والقيادة الإدارية في هذه الشركة واستخلص عدة مبادئ يقوم عليها العمل في هذه الشركة ورغم أن شركة تويوتا هي شركة عائلية إلا أنها شركة متعلمة وتمتلك ثقافة مؤسساتية يلتزم بها جميع العاملين وفيما يلي ملخص تنفيذي للمبادئ ال ١٤ لأسلوب تويوتا
القسم الأول :فلسفة المدى الطويل المبدأ
المبدأ الأول: أسس قراراتك الإدارية على فلسفة المدى الطويل حتى إن كان ذلك على حساب أهداف المدى القصير المالية

ليكن لديك حس فلسفي تجاه هدف يتجاوز الأهداف قصيرة المدى، ضع جميع عناصر مؤسستك في اتجاه تحقيق هدف مشترك، وهو الهدف الذي يتجاوز مجرد تحقيق الأرباح، استوضح موقعك كمدير في تاريخ الشركة الإداري ،وحاول بعد ذلك أن تنقل مؤسستك إلى المستوى التالي في النجاح، هذه المهمة الفلسفية هي أساس كل المبادئ الأخرى لأسلوب تويوتا .
قم بتقديم القيمة للعملاء والمجتمع والاقتصاد فهذه هي نقطة انطلاقك، وقم بتقييم كل خطوة من خطوات العمل من حيث مدى قدرتها على المشاركة في إنتاج هذه القيمة.
كن مسئو ً لا وجاهد لكي تحقق رؤيتك الخاصة تصرف من خلال الاعتماد على الذات وثق في قدراتك الذاتية تحمل مسؤولية الإدارة وحافظ على مهاراتك التي تساعدك على إنتاج القيمة المضافة، وقم أيضًا بتطوير تلك القدرات .
القسم الثاني :العملية الصحيحة تقود إلى النتائج الصحيحة
المبدأ الثاني :اخلق تدفقًا مستمرًا للعملية بما يكشف الأخطاء الكامنة
.
أعد تصميم عملك والعمليات الداخلية فيه بما يحقق مستوى عاليًا من القيمة المضافة والتدفق المستمر، و حاول أن تتخلص من الوقت الذي يكون فيه العمل بطيئًا أو ينتظر شخصًا ما لكي يقوم بمواصلته.
أخلق التدفق وقم بنقل المواد والمعلومات بأسرع ما يمكن للربط بين العمليات والعمال بما يؤدي إلى تصحيح الأخطاء بشكل فوري.
اجعل مفهوم التدفق واضحًا في ثقافتك المؤسسية، فهذا هو المفتاح الرئيسي لعملية التطوير المستمر الحقيقية ولتطوير الأعمال.
المبدأ الثالث: استخدام نظام "الإنتاج اللحظي" لتجنب الإنتاج الزائد.
ضع عملائك الرئيسيين في العملية الإنتاجية، في الأولوية من خلال العمل على تنفيذ ما يطلبونه وقتما يطلبونه، و بالكمية التي يطلبونها .كذلك لا تقم بتجديد المواد التي تعمل بها إلا عند انتهاء مخزون المواد المستخدمة حيث إن هذا هو أصل مبدأ
"بالضبط"
قلل إلى أقصى حد عمليات التخزين أثناء العمل بحيث يكون التخزين بكميات صغيرة من كل منتج .بذلك ،لا تحدث عملية إعادة التخزين إلا بعد أن يكون العميل قد استلم الكميات التي سبق تخزينها من المنتج .
استجب بمرونة للتغيرات اليومية التي تحدث في طلبات العملاء بد ً لا من الاعتماد على الحاسب الآلي في التعرف على مقدار التخزين المهدر الإنتاج.
المبدأ الرابع :تحديد مستوى العمل المطلوب (هايجونكا) ،(اعمل كالسلحفاة لا كالأرنب البري ).
إزالة الفاقد هو فقط ثلث معادلة إنجاح عملية تقليل الفاقد، كما أن إزالة الحمل الزائد عن كاهل العامل والمعدات، والتخلص من عدم الانتظام في جدول الإنتاج، هي نقاط على نفس القدرة من الأهمية ،إلا أن ذلك قد لا يكون أمرًا مفهومًا للشركات التي تحاول تطبيق مبادئ الإنتاج قليل الفاقد.
قم بالتخفيف من عبء العمل فيما يتعلق بالتصنيع والعمليات الخدمية كبديل لمبدأ وقف/تشغيل العمل على المشاريع خلال فترات، وهو الأمر الذي يحدث في الكثير من الشركات.
المبدأ الخامس: أسس ثقافة توقف العمل لإصلاح الأخطاء، من أجل الوصول إلى الجودة المطلوبة من أول محاولة .
تحقيق الجودة للعميل هو ما يقود إلى مسألة القيمة التي تحاول تحقيقها
. استخدم كل الأساليب الحديثة المتاحة تضمن تحقيق الجودة
زود معداتك بنظام يستطيع الكشف عن المشكلات والتوقف عن العمل أليًا بمجرد اكتشافها، وقم أيضًا بوضع نظام بصري يمكنه أن يكشف للمسئولين عن فريق العمل أن هناك آلة أو عملية تتطلب الدعم .
إن مبدأ جايدوكا (الآلات التي يقودها الذكاء البشري )هو أساس "بناء" الجودة أثناء الإنتاج .
ضع في مؤسستك نظم دعم تكفل حل المشكلات بسرعة، و ضع في حسبانك القيام بإجراء مضادة لعلاج تلك الأخطاء .
اجعل فلسفة إيقاف العمل أو إبطائه_للحصول على الجودة من أول مرة _أحد المكونات الأساسية في ثقافتك الإنتاجية ،لأن يؤدي إلى رفع مستوى الإنتاجية على المدى الطويل.
المبدأ السادس :المهام المستندة إلى المعايير أساس التطوير المستمر وتحسين مستوى أداء العمالة .
استخدم أساليب ثابتة وقابلة لإعادة التطبيق في كل مكان من العملية الإنتاجية وللمحافظة على مستوي القدرة على التنبؤ بالمشكلات، وضبط الوقت، وضبط مخرجات العملية الإنتاجية، فهذه النقطة هي الأساس للتدفق والإنتاج اللحظي.
انقل المعرفة التراكمية من عملية إلى أخرى من خلال وضع معايير محددة لعمليات كل يوم ، واسمح للعاملين بالإبداع والتعبير عن الأفكار بهدف تحسين مستوى المعايير. وبعد ذلك، قم بتطبيق هذه المعايير الجديدة بحيث يكون العامل قادرًا على نقل المعرفة التي اكتسبها في مرحلة ما من العمل إلى المراحل التالية .
المبدأ السابع: استخدم التحكم البصري بما لا يجعل هناك مشكلات خفية.
استخدم علامات بصرية بسيطة لمساعدة العاملين على تحديد ما إذا كانوا في حالة معيارية من العمل أم أنهم حادوا عن المعايير الموضوعة .
تجنب استخدام شاشات الحاسب الآلي لأنها تجذب انتباه العامل بعيدًا عن العمل . 􀂃
قم بتصميم نظم بصرية بسيطة في المكان الذي يتم فيه العمل من أجل زيادة الإنتاج المتدفق واللحظي.
قلص تقاريرك إلى ورقة واحدة قدر الإمكان، حتى لو كان هذا التقرير هو أهم التقارير المالية .
المبدأ الثامن: استخدم فقط التكنولوجيا التي يمكن الاعتماد عليها ،والتي تم اختبارها جيد ًا، والتي يمكنها أن تساعد العمال وتخدم عملية الإنتاج.
استخدم التكنولوجيا لتساعد العمال، لا لتحل محلهم. غالبًا يكون من الأفضل القيام بالعملية الإنتاجية يدويًا في البداية، على أن يتم استخدام التكنولوجيا في مرحلة تالية من أجل تدعيم الأداء.
التكنولوجيا الجديدة غالبًا ما لا يعتمد عليها، كما توجد صعوبة في جعلها تتوافق مع المعايير المستخدمة في العمل، وبالتالي "تؤثر بالسلب" على التدفق في هذه الحالة يكون لنسق الإنتاج الذي سبق تجريبه الأولوية على نسق الإنتاج الذي يتم فيه استخدام التكنولوجيا الحديثة.
قم باختبارات فعلية قبل إدخال التكنولوجيا الجديدة في مراحل الإنتاج والتصنيع لاستخدم / أو قم بتعديل التكنولوجيا التي تتعارض مع الثقافة التي تتبناها في عملك أو ربما تخترق الاستقرار والاعتمادية والقدرة التنبؤية التي تميز عملك
ومع ذلك انصح العاملين بالتفكير في تبني نظم تكنولوجية جديدة عند محاولاتهم بحث طرق جديدة لتطوير العمل، لتتردد في استخدام التكنولوجيا التي تثبت صلاحيتها من خلال الاختبارات التي تساعد على تحقيق التدفق في الإنتاج .
القسم الثالث: أضف القيمة إلى عملك من خلال تطوير موظفيك وشركائك
المبدأ التاسع قم بتربية قادة يفهمون العمل تمامًا ويطبقون الفلسفة السائدة فيه ويقومون بتعليمها
قم بتربية قادة من شركتك أنت فهذا أفضل من استقدامهم من الخارج
لا تجعل مهمة المدير مقصورة على القيام بالواجبات وتنمية مهارات العاملين فقط فالمدراء: يجب أن يكونوا صورة لفلسفة الشركة والكيفية التي بدار بها العمل في المكان.
القائد الجيد يجب أن يفهم تفاصيل العمل اليومي بما يؤهله لان يكون أفضل معلم لفلسفة الشركة .
المبدأ العاشر اعمل على تنمية موظفين وفرق عمل استئنافية تطبق فلسفة الشركة
أسس ثقافة قوية مستقرة التي يتم فيها تقاسم قيم ومعتقدات الشركة بين أجيال المختلفة في الشركة بما يعني قدرتها على الاستمرار عبر سنوات طويلة من العمل
قم بتدريب إفراد وفرق عمل استئنافية للعمل ضمن فلسفة الشركة على تحقيق نتائج استئنافية اعمل كل ما يمكنك القيام به من اجل ضمان استمرار تلك الثقافة
استخدم فرقا متداخلة التخصصات والصلاحيات لتحسين مستوى الجودة والإنتاجية ورفع مستوى التدفق من خلال حل المشكلات التقنية الصعبة يتدعم الأداء في الشركة عندما يستخدم العاملين أدوات الشركة لتحسين مستوى الأداء فيها
ابذل مجهودًا مستمرًا في تعليم الإفراد كيفية العمل مع بعضهم البعض كفريق يسعى إلى تحقيق هدف مشترك فالعمل الجماعي هو شيء يجب تعلمه
القسم الرابع الحل المستمر للمشكلات الجذرية يؤدي إلى التعليم المؤسسي
المبدأ الثاني عشر اذهب وشاهد بنفسك لتفهم الأمور على حقيقتها (جينتشي جينبوتسو)
حل المشكلات وطور العلاقات الإنتاجية من خلال التوجه بنفسك إلى مصادر النشاط ذاتها وملاحظة واقع الأداء والبيانات والتحقق منها بصورة شخصية بدلا من الاستناد إلى ما يقدمه الآخرون أو الحاسب الآلي من ملاحظات .
فكر و تكلم على أساس البيانات التي تحققت منها بنفسك
حتى المدراء أصحاب المناصب الرفيعة والمدراء التنفيذيين يجب أن يتوجه إلى مواقع العمل ويراقبوا الأمور بأنفسهم وسوف يتيح لهم هذا الأمر إدراكًا واقعيًا للأمور بد ً لا من الإدراك غير الواقعي الذي يتأسس على معلومات مستقاة من الغير
المبدأ الثالث عشر اتخذ القرارات ببطء وبالإجماع من خلال دراسة كل البدائل مع تطبيق القرارات بسرعة
لا تقم بإصدار قرار وتعمل على تطبيقه بسرعة دون دراسة البدائل الأخرى بعناية وبمجرد أن تأخذ القرار اعمل على تطبيقه سريعا ولكن بحذر
"نيماواشى " هي عملية مناقشة المشكلات والحلول المقترحة لها مع الذين تأثروا بها للتعرف على أفكارهم بشان المشكلة والحصول على موافقتهم لتنفيذ الحل الذي سيتم التوصل إليه هذه العملية التي يتمفيها، اتخاذ القرار بالتوافق تساعد على توسيع مسألة عملية البحث عن حلول للمشكلات وعلى الرغم من أنها تستهلك الوقت وبمجرد أن يتم اتخاذ القرار فان الساحة تكون مهيئة للتنفيذ السريع
المبدأ الرابع عشر التحول من مؤسسة ذكية من خلال التفكير المتأني المتواصل (هانساى )والتطوير المستمر (كايزن )
بمجرد البدء بعملية الإنتاج قم باستخدام أدوات التطوير المستمر لتحديد أي مواطن قصور تكون بها مع القيام بتطبيق الإجراءات العلاجية لها بصورة فورية
قم بتصميم عمليات الإنتاج بحيث لا تتطلب تخزين القطع المنتجة هذا التصميم سيقوم بالكشف عن كل الوقت والمصادر المهدرة وبمجرد أن يظهر الهدر قم بتعليم العمال كيفية التخلص منه والعمل على تطوير عمليات الإنتاج (كايزن )للتغلب عليه)
رسخ أساس المعرفة المؤسسية من خلال تطوير أداء الموظفين بما يكفل لهم الاستقرار الشخصي والوظيفي مع وضع أسلوب اختيار جيد للبديل
استخدم أسلوب "هانساى "(التفكير المتأني ) عند المراحل الرئيسية في العمل وكذلك بعد إن تنتهي من القيام بمشروع معين من اجل التحديد الواضح والصريح لكل نقاط الضعف في المشروع قم بوضع إجراءات مضادة لمنع تكرار نفس الأخطاء
تعلم من خلال تحويل أفضل الممارسات في العمل إلى معايير ثابتة للعمل نفسه، بدلا من السعي إلى ابتكار معايير جديدة في كل مرة يتم فيها تنفيذ مشروع جديد
يعرف نظام العمل في تويوتا بنظام تقليل الفاقد وذلك من خلال التركيز على المبادئ السابقة، فتطبيق نظام تقليل الفاقد في الإنتاج ليس عبارة عن تقليد للأساليب التي تطبقها تويوتا في عملية إنتاجية معينة بل إن نظام تقليل الفاقد في الإنتاج هو عبارة عن تطوير مبادئ تخدم الإنتاج في شركتك وتطبيقها بإتقانمما يؤدي إلى أداء عال تستمر فيه الشركة حتى تصل إلى مستوى يساعدها إضافة القيمة للعميل والمجتمع .
لقد ذكر الكاتب أمثلة كثيرة عن الشركات التي قامت بتطبيق مبادئ تويوتا بالعمل وبين من خلال تلك الأمثلة كيف يمكن تطبيق نظام عمل تويوتا بنجاح حتى ضمن المؤسسات الخدمية.

مشروع تربية ديدان الحرير

تعتبر تربية ديدان الحرير أو دودة القز من المشروعات البسيطة الملائمة للشباب؛ لاسيما أن تكاليفها بسيطة خاصة إذا وجد مكان تتم فيه عملية التربية، غير أن التكلفة الحقيقية تكمن في فهم المشروع نفسه وإتقان مراحله الإنتاجية والرعاية الجيدة حتى لا تصيبه الأمراض، وكذلك التعرف على طريقة تسويقه. وأهمية تربية هذه الدودة في أنها تفرز مادة طبيعية المشهورة باسم "الحرير" والتي يُصنع منه الأقمشة والألبسة الفاخرة، ويستخدم في أغراض أخرى عديدة، مثل صناعة الخيوط الجراحية في الطب وغيره. ويلاقي الحرير الطبيعي إقبالاً كبيرًا من قبل المستهلك في جميع دول العالم، وتعتبر الصين أكبر الدول المنتجة له، حيث يصل إنتاجها إلى حوالي 65% من إنتاج العالم، أما في المنطقة العربية فتوجد فجوة بين إنتاج واستهلاك الحرير في معظم الدول، فعلي سبيل المثال فإن إنتاج الحرير في مصر لا يزيد على 4 أطنان من الحرير الخام، بينما تستهلك السوق المحلية حوالي 250 طنًّا سنويًّا. ويتضمن نشاط إنتاج الحرير الطبيعي جانبين، أحدهما زراعي وهو يتعلق بزراعة التوت وإنتاج البيض وتربية الديدان وإنتاج الشرانق وحل الحرير. والآخر صناعي ويشمل تجهيز الخيوط وصناعة المنسوجات. وسوف نقصر الحديث هنا على مرحلة تربية ديدان الحرير وإنتاج الشرانق، حيث هذه المرحلة يمكن أن تكون مشروعًا اقتصاديًّا مناسبًا للشباب.
ما هي دودة القز وما فائدتها؟
اسم عام يطلق على اليرقة المنتجة للحرير والتي تنتمي لفصائل متعددة من الفراشات. ويوجد بفم دود القز زوج من الغدد اللعابية التي يطلق عليها غدد الحرير وتستخدم في إنتاج الشرانق. وتقوم الغدد الحريرية بإفراز سائل صاف لزج يخرج من خلال فتحات تسمى المغازل، وعندما يخرج السائل ويحتك بالهواء فإنه يتصلب، ويتحدد سمك خيط الحرير الذي يتم إنتاجه من خلال قطر المغزل. وتكون فراشة دودة القز البالغة عادة صفراء اللون أو مائلة بين الصفرة والبياض وهي ذات جسم سميك به شعر ولها جناح يبلغ طوله حوالي 3.8 سم (حوالي 1.5 بوصة). وتمتلك الفراشة البالغة فمًا بدائيًّا، وهي لا تأكل أثناء فترة بلوغها القصيرة الأمد، وبالنسبة لأنثى الفراشة فهي تموت بعد وضع البيض مباشرة، بينما يعيش الذكر لفترة قصيرة بعد ذلك. وتضع أنثى الفراشة من 300 إلى 400 بيضة تميل إلى اللون الأزرق في المرة الواحدة، ويثبت البيض بسطح مستو عن طريق مادة صمغية تفرزها الأنثى. أما اليرقة التي تفقس بعد حوالي عشرة أيام فيبلغ طولها حوالي 0.6 سم (حوالي 0.25 بوصة). وتتغذى اليرقات على أوراق نبات التوت الأبيض أو ورق البرتقال أو السيج أو ورق الخس. وتنتج يرقات دود القز التي تعيش على أوراق التوت أجود أنواع الحرير. ويبلغ طول اليرقات البالغة 7.5 سم (حوالي 3 بوصات) ويكون لونها رماديًّا يميل إلى الاصفرار أو رماديًّا غامقًا. وبعد الفقس بحوالي ستة أسابيع تتوقف دودة القز عن الطعام وتبدأ في نسج الشرانق. ويبلغ طول النسيج الواحد الذي يكوّن الشرنقة من 300 إلى 900 متر. ثم تصبح دودة القز خاملة لمدة تصل إلى حوالي أسبوعين، وإذا ما تركت لاستكمال فترة الخمول، فإنها تصبح فراشة بالغة. وعند إنتاج الحرير لأغراض تجارية يسمح لعدد كاف من الفراشات البالغة فقط أن تخرج من الشرنقة لضمان استمرار النوع؛ لأنها أثناء خروجها من الشرنقة تحطمها بحيث لا يصبح لها أي استخدام تجاري. ثم يتم قتل معظم دود القز بالحرارة إما بغمسه في الماء المغلي أو بتجفيفه في الأفران. وأكثر أنواع دود القز المعروفة هي يرقة فراشة دودة القز المنزلية المعروفة والتي تسمى بومبيكس موري وهي من فصيلة بومبي سيديا.
الإعداد للمشروع وأدواته
لابد من إدراك أن مشروع تربية الديدان هو مرحلة من مراحل إنتاج الحرير، فقبله هناك زراعة التوت وإنتاج البيض وبعده هناك مرحلة حل الحرير، ثم تجهيزه وإدخاله في الصناعة، ولضمان نجاح مشروع تربية الديدان في هذه المرحلة، لا بد من الإعداد الجيد له. وأول خطوة في الإعداد تحديد حجم تربية دودة القز والذي يعتمد على عدة عوامل رئيسية، أهمها: كمية أوراق التوت المتاحة في منطقة التربية، ومساحة المكان المخصص للتربية، وحجم العمالة المتوفرة، وأدوات التربية المستخدمة من خامات البيئة. وبشكل عام فإن علبة بيض من ديدان القز زنة 12 جم تحتوي على حوالي 18000 بيضة تحتاج إلى حوالي 500 كجم ورق توت، كما لا بد من وجود صَوَانٍ يوضع فيها البيض، وكذلك حجرة حوالي 9 أمتار. أيضًا لا بد من تطهير حجرات وأدوات التربية، إما بدهن الحوائط بالجير، أو بحرق الكبريت داخل الحجرة، أو بالرش بمحلول الفورمالين 3% أو محلول هيبوكلوريت الصوديوم 3 - 5%. أما أدوات التربية، وأهمها الصواني، فيمكن غسلها بالفورمالين 3% قبل التربية بشهر ثم تجفيفها بالشمس. وتعتبر عملية التطهير مرحلة هامة لوقاية اليرقات من الأمراض التي تصيبها خاصة في الأماكن التي يعتاد أن يربى فيها سنويًّا. كما تتطلب مرحلة الإعداد للمشروع توفير مناخ مناسب للتربية، فخروج اليرقات من البيض يتطلب درجة حرارة حوالي 23 - 25 درجة مئوية، ورطوبة نسبية 70 - 75%.
خطوات تنفيذ المشروع
يتم تنفيذ مشروع تربية الديدان وإنتاج الشرانق كما يلي: -
تجهيز الغرفة: تجهز الحجرة التي يتم فيها التربية بحيث تكون جيدة التهوية، وليس بها شقوق أو جحور خوفًا من الفئران، مع وضع سلك أو قماش مثقب على النوافذ لمنع دخول العصافير، ومراعاة عدم استخدام أي مبيدات حشرية داخل حجرة التربية.

- حوامل وصواني التربية: تصنع حوامل التربية من الخشب، والصواني قاعدتها من السلك وحوافها من الخشب، ولتقليل التكلفة يمكن استخدام الغاب أو البوص في عمل الصواني حيث تجدل بخيوط الدوبارة وتثبت الصواني فوق بعضها في أربعة قوائم من أفرع الأشجار بحيث يترك مسافة 30 - 40 سم بين الصواني، كما يمكن تثبيت الصواني في سقف الحجرة بواسطة أحبال متينة.

- تفقيس البيض: درجة الحرارة المناسبة لخروج اليرقات من البيض حوالي 23 - 25 درجة مئوية، ورطوبة نسبية 70 - 75%، كما يفضل وضع قطعة إسفنج مشبعة بالماء حول علبة البيض لزيادة الرطوبة، وعلامة ظهور الفقس هي تحول لون قشرة البيض من الرمادي الغامق إلى الرمادي الفاتح، وذلك لانفصال الجنين عن قشرة البيض. وتتم عملية الفقس خلال 3 - 4 أيام، كما يفضل وضع قماش أسود لتغطية البيض لمدة 2 - 3 ساعات صباح أول وثاني وثالث يوم الفقس من الساعة 6 - 9 صباحًا فقط.

- سحب اليرقات: في اليوم الثاني من بداية الفقس وعندما تصل نسبة الفقس إلى 90% يفتح غطاء علبة البيض (شاش)، وتنثر فوق الديدان قطع صغيرة من أوراق التوت الصغيرة الطازجة وبعد ساعتين تؤخذ هذه الأوراق بما عليها من ديدان صغيرة تشبه النمل ولونها أسود وتنقل إلى مكان التربية، ثم تقدم إليها أوراق التوت المخرطة بعد السحب بساعة.

- تغذية اليرقات: اليرقة لها خمسة أعمار يتخللها أربع مرات صياما بين كل عمرين، تمتنع فيها اليرقات عن الغذاء والحركة بعملية الانسلاخ وتغير الجلد القديم بآخر جديد أكبر حجمًا ومدة الطور اليرقي المتغذي ابتداء من الفقس حتى بداية غزل الشرانق حوالي 30 - 35 يومًا. ويمكن تقسيم الأعمار اليرقية إلى: صغيرة (العمر الأول والثاني والثالث) وكبيرة (العمر الرابع والخامس)، وهذا التقسيم على اختلاف في سلوك اليرقات واحتياجاتها الغذائية والبيئية. وفي الأعمار اليرقية الصغيرة تقدم أوراق التوت على هيئة شرائح رفيعة يتم تخريطها بالسكين ويزاد حجم التخريط من عمر لآخر. كما يقدم الغذاء 4 وجبات يوميًّا بكميات تغطي الديدان فقط، مع زيادة كمية وجبة المساء. ويجب إحاطة الديدان بقطع من الإسفنج المشبع بالماء حول اليرقات وتغطيتها بورق البرافين أو أوراق الجرائد لزيادة الرطوبة في هذه الأعمار الصغيرة التي تربى في صناديق نظيفة خالية من أي روائح. أما الأعمار اليرقية الكبيرة فتقدم فيها أوراق التوت كاملة ونظيفة ليس عليها تراب أو قطرات ماء، ويقدم الغذاء 4 وجبات يوميًّا مع زيادة كمية وجبة المساء، ويجب زيادة العناية بالتغذية والنظافة، مع تفريد اليرقات على المساحة المطلوبة خلال العمر الخامس؛ لأن هذا العمر يحدد كمية الشرانق وجودتها. - الصيام والانسلاخ: في نهاية كل عمر تدخل اليرقة في فترة صيام تمتنع فيها عن التغذية والحركة؛ لتخرج من الجلد القديم وليكون الجسم جلدًا جديدًا أكبر حجمًا، وتكون فترة الصيام حوالي 24 - 48 ساعة، ويراعى في هذه الفترة عدم تقديم التغذية لليرقات وعدم لمسها أو تحريكها أو نقلها. وعلامة الصيام هي تحول لون الرأس إلى الغامق ويكون الجلد لامعًا، وتمتنع اليرقة عن الحركة، مع رفع الرأس إلى أعلى وبعد انتهاء فترة الصيام يعود لون الرأس إلى الفاتح وتتحرك الديدان بحثًا عن الغذاء، ويمكن مشاهدة جلد الانسلاخ القديم على صواني التربية فوق الفرشة خصوصًا في الأعمار الكبيرة. ولضمان انتظام النمو لا يتم وقف الغذاء قبل دخول أكثر من 90% من اليرقات في الصيام، كما لا يتم تقديم الغذاء بعد الخروج من الصيام إلا بعد خروج أكثر من 90% من اليرقات.

- تغيير الفرشة: هي من العمليات الهامة للمحافظة على نظافة اليرقات، وبالتالي حالتها الصحية وأيضًا لإنتاج شرانق ذات مواصفات عالية الجودة، وهي عبارة عن إزالة مخلفات الغذاء المتبقي وبراز اليرقات وجلد الانسلاخ واليرقات المريضة والميتة. وتجرى عملية تغيير الفرشة مرة في نهاية العمر الأول ومرة في منتصف العمر الثاني ومرة في بداية العمر الثالث ومرة في منتصفه، ومرة في بداية العمر الرابع ومرة في منتصفه، أما في العمر الخامس فيجب تغيير الفرشة باستمرار وليس أقل من يوم ويوم. ويتم تغيير الفرشة باستخدام شباك من البلاستيك أو ورق مخرم يوضع فوق اليرقات وعليه أوراق توت طازجة تخرج إليه اليرقات من الثقوب ويتم التخلص من المتبقي ويعاد وضع اليرقات في مكان نظيف مع تفريدها وتقديم الغذاء.

- التعشيش: في اليوم الثامن من بداية العمر الخامس وبعد إجراء تغيير الفرشة يتم وضع أفرع من الكازوارينا الجافة أو سعف النيل أو حطب القطن حول صواني التربية فتتسلق عليها اليرقات التامة النمو وتفرغ محتوياتها من القناة الهضمية وتبدأ في إفراز الحرير على هيئة (رقم 8) لتكون الشرانق. وتستغرق غزل الشرنقة 3 - 4 أيام دون انقطاع على هيئة 5 - 6 طبقات من خيط واحد متصل يصل إلى 1000 متر، أو أكثر ثم تتحول اليرقة بداخل الشرنقة إلى عذراء. وقد تم تصنيع فورمات (قوالب) من البلاستيك لاستخدامها في التعشيش بدلاً من الكازوارينا؛ لسهولة استخدامها وضمان الحصول على شرانق كبيرة الحجم جيدة المواصفات وبهذه الفورمات أشكال متعددة . - جمع الشرانق: في اليوم العاشر من بدء التسلق يتم جمع الشرانق المتكونة على التعاشيش ويتم تنظيفها من مخلفات التعشيش، وتسمى حينئذ شرانق طازجة بداخلها طور العذراء الحي. ثم يتم التخلص من الشرانق المعيبة وهي الشرانق المزدوجة والضعيفة واللينة والسوداء والمبقعة والمدببة الطرف أو الطرفين وغير المنتظمة الشكل والغريبة في لونها والخرساء.

- تجفيف الشرانق: تسمى هذه العملية خنق العذارى؛ وذلك لقتل العذارى قبل أن تخرج من الشرنقة وتسبب تلفها وعدم صلاحيتها للحل ويتم خنق الشرانق بعدة طرق:

- خنق العذارى بتعريضها للشمس المباشرة لمدة 3 - 4 أيام متتالية، بفردها على حصيرة في شكل طبقة واحدة مع تقليبها وتجمع بالليل وتفرد ثانية في الصباح. - تعريض العذارى لتيار هواء ساخن باستخدام مجففات خاصة لذلك على درجة 70 درجة مئوية لمدة 12 ساعة.

- استعمال بخار الماء الناتج من غلاية لمدة 1 - 2 ساعة.

- استخدام أفران كهربائية على درجة 70 درجة مئوية لمدة ساعتين مع التقليب المستمر وهي أفضل الطرق.

- حفظ وتخزين الشرانق: تتعرض الشرانق عند حفظها إلى التلف والتعرض للإصابة بالعفن والرطوبة والنمل والعتة، كما تتغذى الفئران على العذارى بعد فتح الشرانق؛ ولذلك يجب حفظ الشرانق في أماكن جافة نظيفة وجيدة التهوية فتوضع في أكياس من الخيش أو القماش ومعها كمية مسحوق مبيد النمل حتى يتم بيعها. - الإنتاج: تنتج علبة البيض 12 جم في المتوسط حوالي 25 - 30 كجم شرانق طازجة تصبح بعد تجفيفها 8 - 10 كجم شرانق جافة أي حوالي 6 - 8 صفائح.
أمراض الديدان وطرق المقاومة
تنقسم الأمراض التي تصيب ديدان الحرير إلى أمراض معدية تتسبب عن كائنات حية دقيقة تنقل العدوى، أو غير معدية، وهي ما لا تتسبب عن كائنات حية، ولكن قد يكون سببها ميكانيكيًّا أو كيميائيًّا أو حيويًّا مثل الأورام أو نقص الفيتامينات أو أنواع من السرطان. وبالنسبة للأمراض المعدية التي تصيب ديدان الحرير منها الببرين والفلاشيري والجراسيري والمسكردين، وهي تسبب فقد ما لا يقل عن 30 - 40% من محصول الشرانق، فيما عدا مرض الببرين الذي يظهر على شكل وباء ويسبب خسائر تصل إلى 90% من محصول الشرانق. أما طرق الوقاية من الأمراض فمن أبرزها:

1 - تنظيم درجات الحرارة والرطوبة في أماكن التربية مع التهوية اللازمة، حيث يظهر أن هناك علاقة بين انتشار المرض وزيادة درجات الحرارة والرطوبة عن المعدل المطلوب.

2 - مراعاة النظافة التامة والشروط الصحية اللازمة أثناء تربية الديدان مع ملاحظتها وعزل المريض منها باستمرار وإعدامه مباشرة.

3 - الحصول على بيض سليم مختبر من أماكن موثوق بها.

4 - عدم تغذية اليرقات على أوراق توت غير منتظمة أو كبيرة في العمر مما يؤدي إلى الإصابة بالمرض.

5 - عدم ازدحام اليرقات في أماكن التربية مع التخلص من اليرقات المصابة بالحرق.

6 - تطهير البيض بوضعه 15 دقيقة في 30% رابع كلوريد الخليك ثم الماء.

7 - معرفة أعداء ديدان القز وهي: النمل، وللوقاية منه توضع أرجل الحوامل في أطباق مملوءة بالماء أو رش الأرضية بالجير. أيضا الفئران والزواحف، وتقاوم بسد الشقوق والجحور في حجرات التربية وإحكام غلقها، أما خنافس الدرمستس التي تثقب الشرنقة للتغذية على العذراء وبذلك تصبح الشرنقة غير قابلة للحل فيمكن الوقاية منها بمراعاة الدرجة القياسية لتجفيف الشرانق، بالإضافة إلى ضرورة وضع كمية من المبيدات مثل النفتالين داخل كل جوال من الشرانق بعد التجفيف وأثناء التخزين.
اقتصاديات المشروع وتسويقه
تختلف تكلفة مشروع تربية ديدان الحرير وإنتاج الشرانق من بلد إلى آخر باختلاف عوامل الإنتاج، أي الأدوات ومكان الإنتاج، ومدى مناسبة المناخ من عدمه لتربية هذه الديدان، وكذلك القدرات المالية لصاحب المشروع، غير أن التكلفة من الناحية المادية تبدو مناسبة لقدرات الشباب العربي إلى حد ما وفقا لما يراه الخبراء. ويمكن أن نضرب مثلا مبسطا للتكلفة والعائد لكي تقترب صورة التكلفة والعائد من الذهن، فأولا لا بد أن تحسب تكاليف الأدوات التي تستخدمها لحجم معين، وأهمها: - علبة بيض، ولتكن مثلا 12 جم، أي يوجد بها حوالي 18 ألف بيضة (ثمن العلبة 7-8 دولارات في المنطقة العربية). -500 كجم من ورق التوت لتغذية علبة من الديدان. - إناءات وحوامل يوضع فيها البيض. - مساحة حوالي 9 أمتار. هذه الأدوات ثمنها في المجموع بسيط، ولا تتعدى تكلفتها في السوق العربية 50 دولارا، هذا مع افتراض أن صاحب المشروع يؤجر الحجرة التي سينتج فيها. وبعد دورة إنتاج قدرها 6 أسابيع تنتج علبة البيض زنة 12 جم 8 صفائح شرانق، وكل صفيحة تباع تقريبا بـ10 دولارات، أي أن إيراد علبة البيض الواحدة يصل إلى 80 دولارا. وبخصم التكاليف الثابتة والمتغيرة من إيراد هذه الدورة سنجد أن العائد قد يصل إلى 60 دولارا. وإذا امتلكت أكثر من علبة بيض فذلك يعني أن يكون لديك حجم كبير من صفائح الشرانق، بما يوفر لك عائدا مغريا. غير أن لب نجاح هذا المشروع يحتاج إلى عناية ودقة فائقة ومعلومات جيدة عن المشروع حتى يستطيع صاحبه مراقبة اليرقات وإنتاج الشرانق، ويعرف مواعيد تغذيتها وفقا للدكتور الدكتور عبد الرحمن حسني الخبير بمركز البحوث التابع لوزارة الزراعة المصرية الذي يرى أن مشكلة المشروع في عدم وجود معلومات كافية في وسائل الإعلام عنه. أما تسويق الشرانق في الدول المتقدمة فوفقا للدكتور برهان محمود الخبير المصري في إنتاج دودة القز فيتم عن طريق وزن الشرانق الطازجة، ولصعوبة ذلك في مصر ودول عربية أخرى تتم عملية التسويق عن طريق حجم الشرانق الجافة في مزاد علني في كل منطقة في موعد محدد بحضور تجار الحرير والمستثمرين، ويتم البيع باستخدام صفيحة المياه، 20 لترا كوحدة للكيل. وينصح الدكتور برهان الشباب الراغبين في معرفة تفاصيل حول مشروع ديدان الحرير باللجوء إلى وزارات وكليات الزراعة التي تهتم كثيرا بتدريب الشباب الراغبين في إقامة هذا المشروع. ولا يتوقف من يقوم بمشروع ديدان الحرير عند هذا الحد، بل إن الدكتورة سعاد مرسي الخبيرة في ديدان الحرير بمركز البحوث الزراعية تقول: إن الشاب لو نجح في إنتاج وتسويق الشرانق يمكن ساعتها أن يوسع مشروعه ورأسماله تدريجيا لينتقل إلى مرحلة أكبر حيث يحول الشرانق إلى حرير خام. ما يمكن أن يدخل الشاب في مرحلة أخرى عن طريق تصنيع هذا الحرير بطريقة النول اليدوي ويجعل خيوط الحرير قماشا، ومن الممكن عمل الإيشاربات الحريمي، غير أن مشكلة المراحل التي تلي إنتاج الشرانق تكون في عملية التسويق، لاسيما أن إنتاج الحرير يرتبط في معظمه باستثمارات كبيرة.

المصدر: http://www.mawhopon.net/ver_ar/news.php?news_id=614هذا الموقع هو أول موقع عربي يعني بنشر وتسويق الإختراعات والإبتكارات العربية على شبكة الإنترنت.

تصنيع الاسمدة العضوية


مقدمة :
الاسمدة العضوية هى كل مايضاف للتربة الزراعية من مخصبات بهدف امدادها بالمواد العضوية والدبال مع تغذية النباتات النامية بها بالعناصر المغذية الصغرى والكبرى – وتقسم الاسمدة العضوية الى الاسمدة العضوية الصناعية والاسمدة العضوية الطبيعية والاسمدة الخاصة والاسمدة العضوية العامة .فالاسمدة العضوية الصناعية تنتج من تصنيع المخلفات النباتية والحيوانية عن طريق التخمير كما هو الحال فى انتاج السماد البلدى الصناعى والكومبست من بقايا المحاصيل الزراعية والسماد العضوى من قمامة المدن والبودريوالاسمدة العضوية الطبيعية تنتج من تربية الماشية والحيوانات والطيور الداجنة كالسباخ البلدى والسبلة وزيل الحمام وزرق الدجاج والبط والاوز والاسمدة الخضراء .وبصفه عامة تقسم الاسمدة العضوية الى عامة وخاصة .فالاسمدة العضوية العامة تمد النبات باكثر من عنصر من العناصر السمادية الاساسية فى صورة مركبات عضوية – ومنها السباخ البلدى والسماد البلدى الصناعى وسماد قمامة المدن والسماد الاخضر وزرق الطيور الداجنة والبودريت وسماد المجارى .والاسمدة العضوية الخاصة تحتوى على عنصر سمادى واحد فى صورة مركبات عضوية ومنها الدم المجفف ومسحوق اللحم المجفف والقرون والحوافر والصوف والشعر.الاسمدة العضوية العامة : الاسمدة العضوية العامة الشائعة الاستخدام فى مصر ومنها السماد البلدى والسماد العضوى الصناعى وسماد القمامة والبودريت وسماد الدواجن والاسمدة الخضراء .السماد البلدى :يتركب السمادالبلدى الذى يطلق عليه سمادالاسطبل او السباخ البدى او سماد الزرائب من روث وبول الحيوانات الزراعية مع الفرشة – ويتصدر هذا السماد غيره من الاسمدة الزراعية العضوية الاخرى من حيث اهميته فى الزراعة المصرية – وهذا السماد معروف للفلاح المصرى منذ امد بعيد .يعتبر السماد البلدى المصرى من افقر الاسمدة العضوية من حيث محتواه من العناصر السمادية – نظرا للاخطاء الشائعة فى تحضيره وطرق تخزينه ومكونات السماد البلدىيمكن تلخيصها فى الاتى:
.أ‌- الروث : وهى الجزء غير المهضوم من غذاء الحيوان ويختلف تركيب باختلاف نوع الحيوان وعمره والعلف الذى يتناوله ومقداره وبصفة عامة فان محتوى الروث من الازوت قليل جدا
.ب‌- البول : يختلف تركيبه ايضا باختلاف الحيوان وعمره والمجهود الذى يؤدية واهم العناصر الموجودة فى البول هى الازوت والبوتاسيوم وكلاهما صالح لتغذية النباتات مباشرة .
ج – الفرشة : توضع الفرشة تحت الحيوانات لاراحتها وامتصاص بولها والفرشة المعتاد استعمالها هى التراب وقليلا مايستخدم الفضلات النباتية وهذا من الاسباب الرئيسية فى انحطاط نوع السماد البلدى . وتلعب الميكروبات الدور الرئيسى فى التفاعلات التى تحدث فى السماد البلدى وتبدأ هذه التفاعلات داخل الحظائر وتستمر طوال فترة التخزين وفى التربة واثناء هذه الفترة تتحلل مكونات السماد البلدى الى عناصرها الاولى فى صورة ميسرة لامتصاص النبات ويتبقى الدبال الذى يحسن من الخواص الكيميائية والمائية والفيزيائية والحيوية للتربة.وللحصول على سماد بلدى ذو قيمة سمادية مرتفعة يجب مراعاة العوامل الاتية :
أ – يجب ان تكون ارضية الزرائب من مادة لا تنفذ منها السوائل مثل الاسمنت او على الاقل تكون مدكوكة دكا جيدا حتى لا تتسرب سوائل السماد الى التربة بل تبقى لتمتص بواسطة الفرشة .
ب - يجب ان يكون التراب المستخدم فى الفرشة جافا وناعما وخاليا ن الاملاح وبكمية كافية لامتصاص البول وسوائل الروث ومن المفيد جدا ان يخلط التراب بمقدار النصف من قش الارز او تبن الفول والبرسيم او تبن القمح والشعير غير الصالح للاستهلاك الغذائى .
ج – من المفضل ان يترك السماد البلدى فى الزرائب تحت ارجل المواشى لاطول وقت مستطاع حتى لا يتعرض الازوت للتطاير فى صورة نشادر وهو مايحدث حتما فى حالة اخراج السماد من الحظائر يوما بيوم .وعادة مايكون انتاج السماد البلدى على مدار العام فى حين اضافته للتربة تتم فى مواسم محددة مما يضطر المزارع الى خزن السماد البلدى الفائض منه لحين الحاجة الى استعماله
– واهم العوامل التى تضر بالسماد البلدى اثناء خزنه هو تعرضه للمؤثرات الجوية مثل الشمس والرياح والامطار- و يجب مراعاة مايلى عند خزن السماد البلدى :
أ – الموقع يكون قريبا من الزرائب وتدك ارضيته جيدا .
ب –السماد البلدى ينقل الى الموقع بارتفاع لا يقل عن 2 متر .
ج – من المفضل اضافة خليط من سماد السوبر فوسفات وسلفات النشادر للكومات اثناء تبادلها بين الطبقات بمعدل 4 كجم سوبر + 15 كجم سلفات لكل طن سماد بلدى ويمكن رشة بمحلول من اى سماد ورقى بمعدل 125 جرام/100 لتر ماء ).
د – يراعى حماية الكومات من الحرارة والامطار مع التغطية بقطعة من الخيش السميك او القش او بتعريشة مناسبة مع ترطيبها بالماء من ان لاخر وخاصة فى اشهرالحرارة الشديدة .ويمكن ترك السماد البلدى تحت ارجل المواشى بالزرائب لمدة طويلة قد تصل الى ستة شهور فيما يعرف بطريقة الاسطبل الخازن - الا ان هذه الطريقة لا يوصى بها بالنسبة لمواشى انتاج اللبن وبالنسبة للخيول لاعتبارات صحية .السماد البلدى الصناعى :ويحضر بتخمير الفضلات النباتية مثل قش الارز والتبن والعروش والاحطاب وغيرها وهو يشبه فى مظهره السماد البلدى المتآكل جيدا وليست له رائحته الكريه لخلوه من الروث وهو يعادل مرتين على الاقل فى القيمة السمادية من حيث محتواه من المادة العضوية والازوت فيستطيع المزارع استخدام متر مكعب من هذا السماد بدلا من مترين مكعب من السماد البلدى الجيد .ويعتبر انتاج وانتشار هذا السماد من اهم الوسائل المؤدية الى سد العجز الشائع فى السماد البلدى حتى يتسنى الحفاظ على خصوبة التربة وتعويضها عما تفقده من عناصر –– ولكن يكون انتاج هذا السماد افتصاديا يجب ان تكون الفضلات المستخدمة فيه قليلة القمية لا تصلح لتغذية الحيوان ولا يسهل بيعها بثمن مجز .وبناء كومة السماد البلدى الصناعى (الكمبوست) تتبع الخطوات الاتية
1-تختار المساحة المخصصة لبناء الكومات بالقرب من مورد سهل للمياه العذبة لتسهيل عملية الرش ثم تدك جيدا ويحفر حولها قناة بعرض 20 سم وعمق 10 سم للاحتفاظ بالسوائل الراشحة .
2- يحضر المخلوط الكيماوى اللازم بكمية المادة المراد تحويلها الى سماد عضوى صناعى ويخلط جيدا ويقسم الى عشرة اجزاء متساوية بقدر الامكان طبقا للجدول التالى.الماده الخام كمية المخلوط الكيماوى/طن من المخلفاتقش الارز والعروش الخضراء لمزارع الموز 35 كجم سلفات نشادر30 كجم سوبر فوسفات200 كجم من تربه خاليه من النيماتوداتبن البرسيم والحلبة والفول والقمح والشعير 20 كجم سلفات نشادر4 كجم سوبر فوسفات200 كجم ت من تربه خاليه من النيماتودا عرش الفاصوليا والبطيخ والبطاطا والقلقاس وقش القوعرش اللوبيا والفول السودانى والطماطم 25 كجم سلفات نشادر5كجم سوبر فوسفات200 200 كجم من تربه خاليه من النيماتودا حطب الذرة وسوق الموز 30 كجم سلفات نشادر6 كجم سوبر فوسفات200 كجم من تربه خاليه من النيماتودا حطب القطن وبقايا تقليم الاشجار ومصاصة القصب 35 كجم سلفات نشادر7كجم سوبر فوسفات200كجم من تربه خاليه من النيماتودا
3- يفرش المادة الخام النباتيه على الارض بمعدل عشر الكميه اللازمة لعمل كومه السماد ثم يقاس ارتفاعها وارتفاعها دائما مايكون 40 – 50 سم ويمكن اتخاذه كقاعدة عامة دون الحاجة الى وزن مادامت المساحة محسوبة على اساس 6 متر مربع للطن الواحد
.4- يرش على هذه الطبقة الماء وتداس بالاقدام حتى تبتل ثم ينثر عليها بالتساوى عشر المخلوط
.5- يفرش فوق الطبقة الاولى من المخلوط الكيماوى حسب الارتفاع السابق ويكرر العمل حتى تمام بناء عشرة اكوام .
6- يداوم رش الكومة بالماء حسب الاحوال الجوية بحيث اذا اخذت قبضة من الكومة على عمق 20 سم من مواقع متعددة وضغطت باليد جيدا رطبت اليد فقط اى يجب الا يكون السماد جافا ولا مشبعا بالماء لدرجة تسمح بتساقطه منه بالضغط.
7- ترتفع درجة حرارة الكومة بعد 7 – 10 ايام حتى تصل الى 75 درجة مئوية وبعدها تأخذ فى الانخفاض التدريجى.
8- تنضج الكومة فى فترات تتراوح مابين شهرين ونصف وثلاثة اشهر حسب نوع المواد الداخله فى تركيبها وحالة المناخ .سماد القمامة :درجت اغلب البلاد المتقدمة على الاستفادة من مخلفات مدتها بتحولها الى سماد عضوى صناعى حيث يتخلصون من الاثار البيئية الضارة الناجمة عن ترك هذه المخلفات ويستفيدون اقتصاديا من بيع السماد الناتجومن البديهى ان يختلف تركيب القمامة من مدينة الى مدينة ومن اقليم الى اقليم بل وداخل نفس المدينة الواحدة – والقمامة عبارة عن خليط من الحجارة والاخشاب والمعادن والمواد الجلدية والزجاج والنفايات النباتية والحيوانيةواهم مايعتبنا هو محتوى القمامة من النفايات العضوية والحيوانية والنباتية اقابلة للتخمر والتى تصل الى 60 %– اما باقى مكونات القمامة فيمكن استخدامها كمواد خام فى عدد من الصناعات الصغيرة .وبصفة عامة فان الاسس التى تقوم عليها صناعة سماد القمامة تحتاج الى موضوع لاحق للتحدث عنه تفصيلا.
منقول للفائدة

مشروع مشتل نباتات زينة و شتلات فاكهة - دراسة جدوى تفصيلية بمصر!!!


ما هو المشتل؟ وما أهميته؟ المشتل هو مساحة من الأرض الزراعية أو المكان المخصص لإجراء عملية التكاثر والرعاية، وإنتاج العديد من شتلات النباتات؛ حيث تزرع البذور أو بعض الأصناف بغرض إنتاج الشتلات، ونباتات الزينة، والأسيجة النباتية، والمتسلقات، والنباتات العشبية المزهرة، وغيرها…؛ لتلبية احتياجات مشاريع التشجير والتجميل والتنسيق. وتقسم المشاتل من حيث استخدامها والغرض من إنشائها إلى:

1- مشاتل عامة: وهي المشاتل التي تنشئها الجهات الحكومية أو الشركات الزراعية الكبيرة المرتبطة بالبلديات؛ وذلك لإمداد عدد كبير من الحدائق العامة بالنباتات.
2- مشاتل خاصة (صغيرة): وهي التي تنشأ ضمن الحدائق الخاصة، وفيها يتم إكثار النباتات بأعداد صغيرة وفي مساحات محدودة؛ وذلك بغرض توفير الشتلات اللازمة لزراعة هذه الحدائق الخاصة.
3- مشاتل تجارية: وهي المشاتل التي تنشأ لأغراض تجارية، وفيها يتم إكثار النباتات بأعداد كبيرة في مساحات كبيرة نوعًا؛ وذلك لغرض الإنتاج التجاري؛ أي لبيع الشتلات، والاتجار فيها بغض النظر عن ملكيتها أو تبعيتها.
أما من حيث التخصص والمحاصيل الزراعية التي تنتجها فتقسم المشاتل إلى أربعة أنواع هي:
1- مشتل الفاكهة: وهو متخصص لإنتاج وإكثار شتلات الفاكهة.
2- مشتل الخضر: وهو متخصص لإنتاج وإكثار شتلات الخضر.
3- مشتل الزينة: وهو متخصص لإنتاج وإكثار نباتات الزينة والزهور المختلفة.
4- مشتل الغابات: وهو متخصص لإنتاج وإكثار شتلات أشجار الغابات والأشجار المستخدمة في تشجير الشوارع والحدائق والمنتزهات العامة أو كأحزمة خضراء حول المدن.
أهمية المشاتل تأتي أهمية منتجات المشاتل من ازدياد اهتمام المواطنين في مصر بتقديم هدايا خضراء لتوضع على شرفات المنازل أو في داخلها، أو لتزرع في حديقة المنزل أو العمارة.. هذا في المدن، أما في الضواحي؛ حيث المساحات أكبر، أو في الأرياف؛ حيث الأراضي الزراعية الواسعة.. فيلاحظ كثرة الاهتمام بعمليات التشجير. كما بدأت بعض الدول العربية تولي عملية التشجير اهتمامًا كبيرًا، خاصة في مصر و لبنان وسوريا والمغرب ودول الخليج، حيث يتم سنويًّا توزيع مئات الآلاف من الشتلات بهدف زراعتها في أراضي الملكيات العامة. أما الأملاك الخاصة فيضطر المواطنون إلى شراء شتلاتهم من التجار المختصين. أما على المستوى الفردي وعلى مستوى المنظمات الأهلية مثل الجمعيات البيئية والنوادي المختصة والبلديات والأشخاص المستنيرين.. فيلاحظ ازدياد الاهتمام باللون الأخضر الطبيعي، كما ازداد السعي لملء الفراغات داخل المنازل وخارجها بنباتات أو شجيرات أو حتى أشجار تضفي على الأماكن رونقًا خاصًّا وجمالاً لا يمكن استبدال أي زينة أخرى به، وقد تكون شجرة مثمرة في حديقة لمنزل أرضي فتعطي للمكان حياة جديدة ومتعة للمهتمين بها بما في ذلك من فوائد نفسية وتربوية جليلة.

مستلزمات المشتل يتطلب إنشاء مشتل من النوع الصغير مستلزمات عدة هي: - قطعة أرض صغيرة بمساحة ثلاثين إلى خمسين مترُا يمكنها أن تستوعب ما يزيد على مائتين وخمسين علبة أو حوضا زراعيا مختلف الأحجام. -ملء هذه الأحواض أو الصفائح من التربة الجيدة التي يمكن أن تؤخذ من الأرض مباشرة إذا كانت صالحة، وإما أن يتم إحضارها من مناطق أكثر ملائمة. وفي بعض الحالات يتم دمج تربة محلية وتربة أخرى أكثر غنى بالمواد العضوية الطبيعية، أو مضافا إليها بعض الأسمدة الطبيعية المخصصة لهذا العمل، ويكون لونها مائلا إلى السواد. -مصدر مياه بسيط لري هذه الأحواض والصفائح، ومن الضروري التأكد من جودة ونوعية المياه المستخدمة وانخفاض نسبة الملوحة فيها. -أما البذور فهي إما أن تتوفر في المنازل عن طريق الفواكه المستهلكة منزليا أو يتم شراؤها من المختصين، كذلك الأمر بالنسبة للفروع الصغيرة التي تستعمل بديلا عن البذور فإنها يمكن أن تجلب من الطبيعة أو من البساتين. -يلزم توفر مجموعة من الأدوات والمعدات الزراعية لتنفيذ العمليات الفنية والعادية داخل المشتل بشرط توفرها بالعدد المناسب الذي يتناسب مع مساحة المشتل.
ويمكن تقسيم الأدوات إلى:
أ- أدوات تجهيز البذور: ومنها محور الفصل، المبارد، سكين قطع، دلو.
ب- أدوات زراعة البذور: كمية مناسبة من الصفائح المعدنية (مثل علب الزيت والسمنة والحليب) أو الأحواض البلاستيكية الخاصة للزراعة.
جـ- أدوات خدمة الأرض: الفأس، المنقرة، الشقرف، الكرك، المشط.
د- أدوات التطعيم: مقص العقل، مطواة التطعيم، ساطور.
هـ- أدوات تقليع الشتلات: فأس، كريك، جاروف.
و- أدوات فصل الفسائل: خطاف، عتلة (عوجة)، مطرقة.
ز- أدوات ري: صفيحة، رشاشات، خراطيم.
ح- أدوات لمقاومة الآفات الحشرية والأمراض: رشاشة ظهر، آلة تعفير.
ط- أدوات عامة: أكياس ورق، مسامير، عربة يد عجلة أمامية.
ومن أهم مستلزمات المشتل تحلي صاحب المشروع بروح الفلاحين الطيبين الذين يحبون عملهم، ويقدمون له كل ما يحتاج إليه من رعاية وحنان أبوي، وبدرجة عالية من الصبر ريثما تكبر الشتلات، وتصبح عرائس جميلة؛ فتحلو بأعين المهتمين الذين سيسعون إلى شرائها. عملية الشتالة تمر عملية الشتالة بعدة مراحل، أبرزها ما يلي: -
المرحلة الأولى: وتتطلب إيجاد مولود قابل للحياة، ويتم هذا الأمر بطريقة من اثنتين؛ إما انطلاقا من البذور أو النواة، وإما انطلاقا من الفروع المنتقاة التي يتم قصها بطريقة ماهرة بواسطة مقص خاص بهذا العمل. وهي توليد النبتة أو الشتلة والاعتناء بها. ويفضل الطريقة الثانية توفيراً للوقت، كما أنه يمكن أن نضمن حصولنا على النبتة القابلة للحياة. وبالطبع، فإن الاختيار الأنسب هو دائما الاختيار المتوفر بين أيدينا والأقل كلفة حسب حالة كل مزارع على حدة. ويعتبر في حالة الأشجار المثمرة مثل التين والعنب والمشمش، إضافة إلى المانجو وغيرها، فإنه يمكننا إذا كان لدينا الوقت الكافي أن نأخذ بعض النواة الجيدة والمنتقاة بعناية من أفضل المنتجات، وغرسها مباشرة في التربة أو وضعها لعدة أيام في الماء لتسريع عملية خروج البراعم، ومن ثم غرسها في التراب مع إبقاء البرعم خارجا، وفي هذه الحالة فإن الشتلة بحاجة إلى سنة كاملة تقريبا للتأكد من ضمان نموها. أما في حالة الزراعة عن طريق اقتطاع فرع صغير يحتوي على عقدة.. فإن الأمر لن يكون بحاجة لأكثر من ثلاثة أشهر فقط لضمان نموها الطبيعي؛ فخلال هذه المدة تكون قد نمت جذورها وتغلغلت في التراب، وبدأت تغذيتها الطبيعية التي تظهر نتائجها في نمو البراعم الجديدة والوريقات الصغيرة. أما إذا كان الأمر متعلقا بنباتات الزينة كأنواع الورود المختلفة والزهور.. فيمكن ببساطة استعمال البذور الجاهزة التي تباع في المتاجر المتخصصة، وبأسعار زهيدة نسبيا. ولا بد في البداية وبكل تأكيد من اختيار الأنواع المطلوبة تجاريا، ويمكن في كل إقليم أو دولة اختيار الأنواع النادرة من الشتلات التي تكون غير مألوفة، وبالتالي يمكنها تأمين مردود تجاري أفضل. أما أشجار الزيتون فإن زراعتها تنتشر بكثرة منذ زمن بعيد، وقد أخذت تنتشر مجددا بسبب ما يشاع مؤخرا حول أهمية زيت الزيتون في التغذية الخالية من الدسم. -
المرحلة الثانية من عملية تحضير الشتلات، فيتم انتقاء نوع جيد ومطلوب من الأشجار لتطعيم الشتلات منها، فلو أخذنا مثلا الشتلات الحمضيات فإن بإمكاننا انطلاقا من الشتلة ذاتها الحصول على أي من الأشجار المثمرة التي تنتمي إلى الفصيلة ذاتها كالبرتقال على مختلف أنواعه أو الليمون الحامض أو غيرها كاليوسفي. كذلك هي الحال لو أخذنا شجرة المانجو، أو أخذنا شجرة التين أو شجرة العنب؛ فإننا سنجد دائما الشجر الذي ينتج الفاكهة اللذيذة والذي ينتج فاكهة ألذ، ولكل إنسان ذوق، ولكل ذوق ما يشتهي، والمهم دائما هو حاجة السوق؛ فعملية التطعيم (أو الرقع) تضيف إلى الشتلات قيمة مضافة تزيد في ثمنها عند الزبائن، وهي من أكثر العمليات التي تحتاج إلى الدقة والمهارة. وقد يحتاج المزارع الجديد إلى الاستعانة بمزارع أكثر خبرة منه للقيام بهذه المهمة في المرات الأولى حتى يستطيع اكتساب الخبرة الضرورية لذلك. وهذا العمل هو عبارة عن أخذ رقعة صغيرة من جلد الشجرة التي ننوي "نسخها"، ونقوم بتفريغ قطعة مماثلة لها من الشتلة أو الشجيرة، ووضعها مكانها، وبعد ذلك لفها بشكل جيد؛ الأمر الذي يؤدي إلى نمو ساعد جديد من نوعية الشجرة المطلوبة. أثناء هذه العملية وقبلها قليلا لا يحب القيام بأي عملية تسميد الشتلات بل يجب تركها تنمو بشكل طبيعي وببطء كما يقول المزارعون.
-المرحلة الثالثة والأخيرة، وهي تكون قصيرة، ويكون مطلوبا فيها تغيير بعض الأحواض المعدنية المهترئة، واستعمال بعض الأسمدة الطبيعية أو الكيميائية والفيتامينات التي ينصح بها المختصون، وكذلك رش بعض المبيدات الحشرية المناسبة للمواسم؛ وذلك لمنع الحشرات من غزو الشجيرات الجديدة، وبالتالي مراقبتها المتواصلة منعا لحصول مفاجآت. مقاومة الآفات يقول المختصون بأن أعمال زراعة الشتلات غير معقدة؛ فهي بحاجة في مراحلها الأولى إلى بعض الأسمدة والفيتامينات، وخاصة الحديد لكي تحافظ سيقانها على انتصاب جيد، وكذلك لكي تحافظ أوراقها على نضارة لونها، كما أنها بحاجة في بعض المواسم إلى رش المبيدات لمنع الحشرات الزاحفة أو الطائرة من التعرض لها، وبالطبع الاستمرار بتقديم الري المناسب لها والتوليد الدائم الشتلات؛ بحيث يبقى هنالك أجيال متعاقبة منها التي كلما كبرت ازدادت جمالا وازداد ثمنها. وباقي الاهتمام يتركز على عملية عرضها للبيع وتأمين الزبائن لها.
التكاليف الاستثمارية الهيكل التمويلى قيمة القرض : 50000 جنية§ مدة القرض : 3,5 سنة منها نصف سنة سماح ، و السداد على 12 قسط ربع سنوى بفائدة 9 % سنوى§ قيمة فائدة السماح فى فترة السماح : 1125 جنية ( ترسمل مع قيمة القرض(§ قيمة فائدة القسط الربع سنوى : 623 جنية ( 2492 ج / سنة )§ قيمة القسط ( من أصل الدين ) : 4260 جنية§ قيمة القسط الربع سنوى المتساوى : 4884 جنية§ التكاليف السنوية ( قسط الاهلاك السنوى 2765 جنية ، بعد استنزال القيمة المتبقية بنسبة 30 % ) إجمالى الإيرادات السنوية = 37500 جنية ( 5000)شتلة فاكهة * متوسط ثمن الشتلة 1,5 جنية = 7500 جنية (§ ( 30000 )شتلة زينة * متوسط ثمن الشتلة 1 جنية = 30000 جنية (§ المؤشرات الاقتصادية صافى الربح السنوى = 37500 – 26257 = 11243 جنية§ صافى التدفق السنوى = 11243 + 2765 + 2492 = 16500جنية§ فترة استرداد القرض النظرية = 3 سنة و شهر§ العائد على الاستثمار = 33,00 %§ معدل العائد الداخلى Irr = 30,74 %§ عملية التسويق يعتبر موضوع تسويق منتجات المشتل من أبسط القضايا في هذا العمل، لكنه من أكثرها أهمية، وهو يعتمد -إلى حد كبير- على الاحتكاك المباشر مع الزبون وعلى رؤية الزبون للمنتجات بحلتها الجميلة والنظيفة بسيقانها المنتصبة وأوراقها الخضراء النضرة، وكم يكون الأمر جذابا بالنسبة لهذا الزبون عندما يرى زهورًا نضرة مفتحة على الأغصان الصغيرة أو حتى ثمارًا شهية عليها!! ويعتبر المظهر الخارجي للشتلة من أهم عناصر تسويقها، خاصة ما يتعلق بشتول الزينة كالزهور أو النباتات التي توضع داخل المنازل أو على الشرفات التي عادة ما تقدم هدايا في المناسبات. طريقة البيع المتبعة على نوعين؛ فإما أن يصبح مكان العمل معروفا، وبالتالي مقصودًا من الزبائن لانشدادهم إليه بفعل شهرته داخل الحي أو المحلة التي يعمل بها. وإما أن يقوم بالاتفاق مع بعض الباعة المتجولين الذين يحملون على عرباتهم بعض الأحواض، وينتقلون بها بين الأحياء المتفرقة ومناطق الاصطياف، جالبين معهم في المساء طلبياتهم إلى الموردين، ويمكن اختصار الموضوع بأن يقوم المنتج نفسه أو أحد أفراد عائلته خلال وقت محدد من ساعات النهار بهذا العمل.
منقول للفائدة

الأربعاء، 11 أغسطس 2010

الاثنين، 9 أغسطس 2010

The Secrets of Great Sales Management: Advanced Strategies for Maximizing Performance


Part 1 : Planing

Chapter 1: The Changing World of Sales Management
Overview
Don’t fight forces; use them. —FULLER SHELTER (1032 A.D.)
What a world of shifting business currents we live in! How can you be expected to meet your sales management goals when the tides of change have become a constant condition? Sometimes these tides move in steadily, and other times they surprise us as they suddenly surge up from unknown waters. For some reason, though, they never seem to pause and rest. When these tides of change do occur, it can often be a challenge just to keep from getting swept away by their momentum. It may be hard to visualize their direction or predict where they will carry you and your team, even for a transient period. You hope, with a sense of desperation, that the tide is moving predictably toward a new reality, but that may not be the case. All this uncertainty has placed a new burden on sales managers. We can resist these forces of change or we can leverage them for greater gain. But we first have to know where they are and where they are going.
One of the first driving forces of change is technology. Not very long ago, your customers knew about the products or services your organization offered through trade shows, promotions, or personal contacts with sales professionals. Now, however, technology has given customers the ability to search out providers from anywhere on the globe. With such an enlarged supplier pool, customers are demanding multiple channels of access to your corporation and multiple tiers of support. This has led to vendor reduction plans, strategic supplier alliances, and meet-me-in-the-middle selection processes. Customers want to know less about the features and functions of your offering and more about what your entire organization can do to solve their perceived business problems.
The next driving force is the pace of business. It has sped up so quickly that there is little, if any, time to rest on your laurels. A new idea or a new approach to your customer base quickly becomes outdated by the changing demands of the addressable marketplace. If you can’t, or won’t, meet the changing expectations of those who buy from you, they will switch to another provider of similar value before you know what’s happening. This switchability means that companies and organizations must be in a state of continual reinvention just to stay even.
You can also add in such factors as globalization, evolving competition that looks very different from traditional competitors, shifting lifestyles and demographics, increasing mobility of employees and customers, mass customization and markets of one, addressable markets that are getting segmented and fragmented, etc. And let’s not forget the migration to virtual or home-office-based selling.
While all this has been occurring, changes in the economy, along with environmental realities, have led organizations to rethink their bureaucratic structure and start paring away at perceived excesses. The result has been the elimination of many layers of management that were considered ‘‘translation layers.’’ These critical personnel spent the majority of their time messaging information coming to them from above or below and translating the language into a format that would allow it to be understood by those next in line to receive it. The result of the elimination of these layers has been a flattening of the pyramid model for most businesses. Many large corporations went from as many as sixteen layers of management down to four or five. But without these translation layers, the surviving managers have been called upon to fill the communications or analysis vacuum and do the translations themselves—sometimes in functional areas of the business they knew little or nothing about.
The end result is that today’s sales managers spend less time improving the selling skills of their salespeople or becoming personally involved in the sales process than they did in the past. Today, the effective sales manager is the one who thinks and acts like a member of the organization’s management team. He or she provides critical situational realities to strategists and decision makers while structuring the organization’s requirements into a format that will be adaptable by those at the point of customer interface.
To meet this challenge, the effective sales manager must competently assume many roles and, at times, even think up new ones that will lead to greater success. Past personal sales success is of less importance to the organization than the ability to analyze, conceptualize, and strategize. The sales manager of today must understand the changing marketplace, the competition, the general business environment, suppliers, unique characteristics of all team members, cross-organizational support mechanisms, and, most important, the mission and vision of the organization as set out by the leadership team. In other words, to be a successful sales manager, you must be ‘‘the smartest kid on the block.’’
So let’s find out what it is that will make us smart.

What’s Expected of You?
What a sense of personal accomplishment you must feel, having been chosen to lead a sales team. All those years of hard work, long hours, and extracurricular activities have paid off in career advancement, greater financial rewards, and increased power to influence decisions and directions. In all likelihood you have been selected not simply because of your sales skills, although they might have played an important part. In fact, it was most likely that you stood out to the leadership team because of your ability to make sound decisions that were in alignment with the goals of the greater organization. But what does that mean when you attempt to define the expectations that management has of you in the new role?
In most cases, management would like to see you grow the revenue. That’s pretty much a given. But what else? Your organization’s leaders probably would like to see you achieve some additional goals besides increased sales. Some other expectations might be:
Increased profitability per sale
Increased sophistication of the organization’s sales professionals
Shortened sales cycles
Improved forecasting and trend analysis
Expanded geographic markets
Deeper or broader market penetration
Client relationship building
Expanded brand recognition
Reduction of perceived sales chaos
Goals and vision alignment
Long-range planning for stability
Market interpretation
Dealing with problem personnel
Cross-organizational partnering
Improved competitiveness
What else?

Knowing the Business Realities: Situational Analysis
Situational analysis is simply what it says: analyzing the situation. Before leaping into any action, the sales manager must analyze the business realities to determine what the best action would be. Additionally, after the action has been completed, another analysis must be done to determine the impact of the action on all concerned stakeholders and what, if any, further action must be taken. What situations do you as a sales manager need to collect data on and analyze? Here are a few:
Your industry
Your corporation or organization
Your unit, subsidiary, strategic business unit, division, etc.
Your sales team
Your sales individuals
Your products and/or services
Your distribution channels
Your marketing department
The cross-organizational resources required to meet your objectives
Your addressable market(s) and its industry
The targeted markets of your primary addressable customers
Your primary competitors
The primary competitors of your primary customers
The general environment (the context in which all business must operate)Perhaps the simplest and most effective tool for analyzing the business realities is the S.W.O.T. The letters stand for Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats. This approach provides clarity, albeit not perfect clarity, to many of the key realities around which you build your plans. You cannot make a sales management decision without knowing these realities. In addition, the answers are not carved in stone, but fluid and continuously changing. As you are going through change, so are your customers, competitors, suppliers, and the general environment. Plan to review regularly and make adjustments based on changed or new information.Let’s take a look at a few of the most important S.W.O.T.s:
Your organization or unit/division/subsidiary (any or all)
Your sales team
Your products and/or services
Your primary competitor
Your primary customer(s) or addressable market (your choice)
Description of S.W.O.T. letters:
S: Strengths of whatever you are reviewing. This is internal to the target being analyzed. It tends to be controllable and focuses on the current or present situation. Here and now, what is strong about the target? Does it have a large and loyal customer base? Are its finances good? Perhaps the company has a copyright or technology that gives it strength.
W: Weaknesses of whatever you are reviewing. This is also internal to the target being analyzed. It tends to be controllable and current, too. An example here might be that the company has a poor distribution model, aging product portfolio, or lack of brand identity.
O: Opportunities consider what might occur in the future for the target of your analysis to gain greater success, particularly if it fixes its weaknesses and leverages its strengths. This is external, less controllable, and future-focused, and might include global expansion, brand dominance, and acquisition of competitors or desired niche product providers that could expand the overall product portfolio. Remember, the company can’t achieve these conditions unless it corrects its weaknesses.
T: Threats to this target’s current and future success, particularly if it does not fix its weaknesses and leverage its strengths. This, too, is external, less controllable, and future-focused. Here we find such undesirable situations as hostile takeovers, bankruptcies, and loss of market share.
Note
Approach this analysis as if you were an outside consultant. Be independent in your thinking, and try not to link any of the states or conditions to any other business or conditional event. If you are reviewing your own company or sales team, do not complete the S.W.O.T. as you compare to other competitors. Why? Because you could easily become self-satisfied that you are better than a competitor, but in the customer’s eyes, you are both failing. In other words, you end up measuring the target against the wrong benchmark. Complete your S.W.O.T. on an individual evaluation only!
S.W.O.T. Example
Your Primary Customer or Addressable Market
Strengths
Weaknesses
Product portfolio
Aging customer base
Cash reserves
Old technology
Management team
Fragmented distribution network
Stable, long-term reputation
Perceived poor customer service
Strong brand identity
Decreasing margins
Defined market position perception
Global infrastructure
Etc.
Etc.
Opportunities
Threats
Diversified product line
Market elimination
New acquisitions
Competition with newer technology
Newer, younger markets
Zero margins due to too many competitors
International markets
International competitors with low labor costs.
Strategic alliances
Pull-through sales by customer service
Etc.
Etc.
To add value to your S.W.O.T.s, circle items on the lists of your Weaknesses and Threats on the right. This is where you’ll need to concentrate your plan.

Customer Values Benchmarking
To continue your never-ending exploration of the business realities, you must now apply some of the results of your S.W.O.T. Please do not think this is the only method you need to apply. Work closely with the members of your marketing department to integrate their macro view of the market with your sales-oriented micro view of the customers. Marketing may be deploying surveys, focus groups, consultants, market research, and other analysis tools to mine for critical information you need to be successful. The marketing staff members can be your best partners.
Let’s take a look at the last S.W.O.T. you completed, the one called ‘‘Your Primary Customer(s) or Addressable Market.’’ If you have a small number of very large, important customers, you probably did the primary customer choice. If you have many smaller customers, you probably chose the addressable market option. Either way, let’s take a look at the Weaknesses and Threats that you’ve circled in red. This is what the decision maker’s mind is locked onto!
Your target customer or market is focused on solving its weaknesses so the threats diminish. This is the very future of the organization and of people’s careers. Remember, your customers are less concerned with how great your products or services are than with what you can do to solve their business problems. In other words, they want help fixing the things in your red circle. Until you, as the sales manager, understand how to capture the mindset of your marketplace, you cannot convey this information to your leadership or construct a viable and competitive plan of action.When you understand the mind of your market, you can benchmark your organization’s competencies against those of your primary competitors in the areas that are most important to your customers. This allows you to determine specific actions you must take in a prioritized manner. Let’s take a look at how you can compare your previous results with the issues that are most important to the customers.
Step 1: Based on the last S.W.O.T. you did, and looking specifically at the Weaknesses and Threats, what do you think your addressable market or primary customer(s) would value most from a supplier/partner? Remember, do not think in terms of your products or services. That comes later. Imagine from the customer’s perspective what business solutions he would need and want to correct his greatest challenges. List even those that you know your organization can’t, or won’t, provide.
Step 2: Now let’s do a little benchmarking. How does your organization stack up in supporting these most important issues to your most important customers ( or )? Remember, don’t rate yourself in comparison to a competitor. If you do, you may become satisfied with your competitive position when the customer is not happy with either (or all) of you. Simply, how do you rate on these issues? It might look like this:
Example
Weakness: Lack of integrated technology
Threats: Loss of market share to Internet-based competitors
Solution: Web-based product ordering system for access by their key clients.
What is needed to fix this weakness?
Rate your organization
Rate your primary competitor(s)
Technology-literate vendors
+/-
+/-
Shared research
+/-
+/-
Technology education forums
+/-
+/-
Etc.
What is needed to counterthis threat?
Creation of a Web site
+/-
+/-
New market position
+/-
+/-
Global alliances
+/-
+/-
Etc.
Developing Critical Objectives
Your analysis may not be perfect, but you certainly can now begin to define the most important critical objectives that you, as the sales manager, must address to be successful. Try to relate your customer’s solutions to sales behaviors. For example, your results may have shown that you are deficient in meeting the needs of your customer’s challenges on one or more of the following:
General response time
New or existing product development
Sales professionalism
Industry, product, services, or applications knowledge
Technology interchange
Safety or quality
Pricing or terms and conditions
Packaging or delivery
Co-marketing support
Distribution model
Value-added resources
Technology transfer
Integration capabilities
What else can you think of?
As we discussed at the beginning of this chapter, the world of sales management has changed. You must now address all of the above factors and address them in a manner that will allow you to prioritize your actions based on the issues that will have the greatest impact on sales and organizational success.
Based on what you have determined is most important to your targeted customer base and comparing your performance against your primary competitor(s), what objectives must you set for your organization, yourself, and your sales team to achieve superior results? Remember, you are now a part of the management team, and it is your responsibility to identify what needs to be fixed and to convey a plan of action in a prioritized management form of communications. No whining and no vague complaints. You need to present clear, concise, and measurable actions that have to be taken based on situational realities.

Chapter Summary
In this first chapter, we discussed the changing world of sales management and what some of the forces were behind this evolution. Additionally, we began to explore how these changes might be leading to a different set of management expectations for you and your sales team. Next we looked at some of the business realities and concentrated on the S.W.O.T. as an excellent tool for capturing many of the most important issues for your company, your department, your competitors, and your customers. Based on the results of this tool, we narrowed down the issues that were most important to your customers and how you and your competitors benchmarked against them.
Finally, you were able to develop a set of critical objectives that will become the foundation for your strategic sales plan. Now you can begin additional planning, preparing, and producing activities based on your plan of action.

الأعـمـال ------ بسرعة الخاطرة بيل جيتس تغيير التقنية والتوقعات

كان ما تفعله أغلب الشركات بالمعلومات هذه الأيام سيبدو رائعاً قبل عدة سنوات؛ فالحصول على معلومات غنية كان أمراً مكلفاً بصورة مثبطة ولم تكن أدوات تحليلها وتنقيحها متوفرة في الثمانينيات بل وحتى في أوائل التسعينيات، أما الآن ونحن على عتبة القرن الحادي والعشرين فإن أدوات العصر الرقمي واتصاليته تتيح لنا طريقة للحصول بسهولة على المعلومات والمشاركة فيها والتعامل بها بطرق جديدة وعجيبة.
لأول مرة بات من الممكن وضع كل ضروب المعلومات ـ أرقام ونص وصوت وصورة ـ في شكل رقمي يستطيع أي حاسوب تخزينه ومعالجته وإرساله قُدماً. لأول مرة تقوم معدات قياسية مجتمعة مع منصة برمجيات قياسية بخلق اقتصاديات حجم تتيح حلولاً حاسوبية قوية بتكلفة زهيدة لشركات من كل الأحجام. وباتت كلمة " شخصي" في عبارة "الحاسوب الشخصي" تعني أن كل فرد من عمال المعرفة(*) لديهم الآن أداة قوية لتحليل واستعمال المعلومات التي تجلبها هذه الحلول. إن ثورة المعالِجات المصغرة لا تعطي الآن الحواسيب الشخصية طفرة أُسية في القدرة فحسب بل هى أيضاُ على وشك خلق جيل جديد بالكامل من "المرافِقات" الرقمية الشخصية: أجهزة ممسوكة باليد، حواسيب شخصية للسيارات(**))، بطاقات ذكية، وغيرها في الطريق ـ والتي ستجعل استعمال المعلومات الرقمية أمراً شائعاً. أحد الأدلة على هذا الشيوع هو التحسن في تقنيات الإنترنت التي تعطينا الآن اتصالية عالمية.
تأخذ "الاتصالية" في العصر الرقمي معنى أوسع من مجرد وضع شخصين أو أكثر على اتصال؛ فالإنترنت تخلق مجالاً شمولياً لتقاسم المعلومات والتعاون فيها والتجارة بها. إنها تتيح وسطاً جديداً تأخذ فورية وتلقائية تقنيات كالتلفاز والهاتف وتجمع بينهما وبين العمق والاتساع المتأصلين في الاتصالات الورقية. وفضلاً عن ذلك فإن القدرة على إيجاد معلومات والمضارعة بين أناس ذوي اهتمامات مشتركة أمر جديد تماماً.
سوف تعيد مقاييس المعدات والبرمجيات والاتصالات هذه تشكيل مسلك الأعمال والمستهلكين؛ ففي خلال عقد من الزمان سيستعمل معظم الناس الحواسيب الشخصية بانتظام في العمل والبيت وسيستخدمون البريد الإلكتروني بصورة روتينية ويرتبطون بالإنترنت ويحملون أجهزة رقمية تحوي معلومات عنهم وعن أعمالهم. ستظهر أجهزة استهلاكية جديدة تتناول في شكل رقمي كل أنواع البيانات تقريباُ: النص والأرقام والصوت البشري والصور المتحركة. أنا استخدم عبارتى "أسلوب عمل الانترنت" و"أسلوب حياة الإنترنت" للتأكيد على تأثير العاملين والمستهلكين المستفيدين من هذه التوصيلات الرقمية. إننا اليوم لا نتصل عادة بالمعلومات الإ عندما نكون على مكاتبنا موصلين إلى الإنترنت بسلك مادي أما في المستقبل فثمة أجهزة رقمية نقالة ستجعلنا على اتصال دائم مع نظم أخرى وناس آخرين، كما أن أجهزتنا المستخدمة يومياً مثل عدادات الماء والكهرباء والأنظمة الأمنية والسيارات ستكون موصولة لتقوم بإبلاغنا عن أدائها وحالتها. إن كل تطبيق من تطبيقات المعلومات الرقمية هذه يقترب الآن من نقطة انعطاف - اللحظة التي عندها يصبح التغيير فيما يستعمله المستهلكين مفاجئاً وهائلاً. وهى معاً ستحوِّل أساليب حياتنا وعالم الأعمال تحويلاً جذرياً.
لقد أخذ "أسلوب عمل الإنترنت" يغير سلفاً عمليات الشغل لدى ميكروسوفت والشركات الأخرى؛ فقد كان لقيامنا بإحلال عمليات رقمية جماعية محل العمليات الورقية أن وفّر أسابيعاً من زمن ميزانيتنا وغيرها من العمليات التشغيلية. هنالك مجموعات من العاملين تستخدم الآن أدوات إلكترونية للعمل معاً بذات السرعة التي يمكن أن يعمل بها شخص واحد ولكن برؤى فريق كامل. إن فُرقاً محفزة تحفيزاً عالياً تستفيد الآن من تفكير كل فرد. لقد بات باستطاعتنا أن نتجاوب بصورة أسرع مع مشاكلنا وفرصنا بفضل الوصول الأسرع إلى معلومات عن مبيعاتنا وعن أنشطة شركائنا و ـ الأهم من ذلك ـ عن عملائنا. كذلك فإن الشركات الرائدة الأخرى العاكفة على التحول إلى االنظام الرقمي تحقق الآن إنجازات خارقة مماثلة.
زوَّدنا مؤسستنا بمستوى جديد من الذكاء المبني على الإلكترونيات. وأنا بذلك لا أتحدث عن شىء ميتافيزيقي أوعن كائن غامض في حلقة من حلقات "درب النجوم"، إنما عن شئ جديد ومهم؛ فلكي نعمل كما ينبغي في العصر الرقمي قمنا بتطوير بنية تحتية رقمية جديدة تشبه الجهاز العصبي للإنسان. إن الجهاز العصبي البيولوجي يحفز حركاتك اللإرادية حتى يمكنك الاستجابة بسرعة للخطر أو الحاجة؛ إنه يعطيك المعلومات التي تحتاج إليها وأنت تقلّب المسائل في ذهنك وتحدد اختياراتك. وفيما تركز انتباهك على الأشياء الأهم يقوم جهازك العصبي بسد الطريق على المعلومات غير المهمة لك. تحتاج الشركات إلى امتلاك هذا النوع نفسه من الجهاز العصبي ـ القدرة على العمل بسلاسة وكفاءة.. على الاستجابة بسرعة للطوارئ والفرص.. على ايصال معلومات قيمة إلى من يحتاج لها من العاملين في الشركة.. القدرة على سرعة اتخاذ القرارات والتفاعل مع العملاء.
أثناء نظري في هذه المسائل وعكوفي على وضع اللمسات النهائية لخطابي الخاص بقمة مدراء الشركات التنفيذيين قفذت إلى ذهني فكرة جديدة: "الجهاز العصبي الرقمي". والجهاز العصبي الرقمي هو المكافئ الرقمي في الشركات لجهاز الإنسان العصبي؛ وهو بذلك يوفر تدفقاً من المعلومات متكاملاً تكاملاً جيداً إلى الجزء المناسب من المؤسسة في الوقت المناسب. يتألف الجهاز العصبي الرقمي من العمليات الرقمية التي تتيح للشركة أن تعي ما يحيط بها وتتفاعل معه وأ ن تحس بتحديات المنافسين واحتياجات العملاء وأن تدبر ردوداً مواتية. يتطلب الجهاز العصبي الرقمي توليفة من المعدات والبرمجيات ويتميز عن مجرد شبكة من الحواسيب بدقة المعلومات التي يجلبها لعمال المعرفة وفوريتها وثرائها وبالتبصر والتضافر اللذين تتيحهما المعلومات.
جعلتُ الجهاز العصبي الرقمي موضوعاً لخطابي. وكان هدفي هو إثارة اهتمام مدراء الشركات التنفيذيين حول القدرة الكامنة للتقنيةعلى دفع تدفق المعلومات ومساعدتهم في تسيير أعمالهم بشكل أفضل. هو إفهامهم أنهم إذا قاموا بعمل طيب تجاه تدفق المعلومات فإن كل حل من حلول الشغل سيأتي بسهولة أكبر. ولما كان الجهاز العصبي الرقمي العصبي سيفيد كل إدارة وكل فرد في الشركة فقد أردت لهم أن يروا أنهم فقط، أى المدراء التنفيذيون، هم من بمقدورهم الارتقاء إلى التغيير الذهني والثقافي اللازم لإعادة تكييف مسلك الشركة حول تدفق المعلومات الرقمي وأسلوب عمل الإنترنت. ومعنى الارتقاء إلى مثل هذا القرار هو أن عليهم الارتياح إلى التقنية الرقمية ارتياحاً يكفي لكى يروا كيف أن بإمكانها تغيير عمليات أشغالهم تغييراً جوهرياً.
بعدئذ طلب مني كثير من مدراء الشركات التنفيذيين مزيدا ًمن المعلومات عن النظام العصبي الرقمي، وأثناء استمراري في عرض أفكاري والحديث عن الموضوع قصدني عديد من المدراء التنفيذيين الآخرين ومدراء الأعمال واختصاصيي تقنية المعلومات للحصول على تفاصيل أكثر. وهناك آلاف من العملاء يأتون سنوياً إلى مقر مؤسستنا لرؤية حلول عملنا الداخلية وقد طلبوا مزيداً من المعلومات عن لماذا وكيف بنينا جهازنا العصبي الرقمي وعن الكيفية التي يستطيعون بها فعل الشىء نفسه. وكتابي هذا هو جوابي على طلباتهم.
لقد ألّفت هذا الكتاب لمدراء الشركات التنفيذيين وغيرهم من رؤساء المؤسسات والمدراء من كل المستويات. وفيه أصف كيف يمكن للجهاز العصبي الرقمي أن يبدل الأعمال تبديلاً ويجعل الكيانات العامة أشد استجابة بتنشيط العناصر الرئيسية الثلاثة لأى منشأة: علاقات العملاء/الشركاء والعاملون والعملية، وقد نظمت الكتاب حول مهام الشركة الثلاث التي تحوي تلك العناصر الثلاثة. هذه المهام هى: التجارة وإدارة المعرفة وعمليات الشغل. وقد بدأت بالتجارة لأن أسلوب حياة الإنترنت يغير الآن كل شئ عن التجارة، ومن شأن هذه التغيرات أن تدفع الشركات إلى إعادة بناء إدارة المعرفة وعمليات الشغل لديها كى يتسنى لها الصمود. يضم الكتاب أقساماً أخرى تغطي أهمية تدفق المعلومات ومشروعات خاصة تقدم دروساً عامة لمؤسسات أخرى. وبما أن الهدف من نظام عصبي رقمي هو أن يحفّز على استجابة تضافرية من قِبل العاملين لأجل استنباط استراتيجية شغل وتنفيذها فإنك سترى مراراً وتكراراً أن من شأن حلقة تغذية مرتدة رقمية محكّمة أن تساعد شركة على التكيف مع التغيير تكيفاً سريعاً ومستديماً، وهذه فائدة أساسية لأى شركة تعتنق أسلوب عمل الإنترنت.
"الأعمال بسرعة الخاطرة" ليس كتاباً فنياً إنما هو يشرح بالأمثلة أسباب الشغل المقتضية للعمليات الرقمية وكذا الاستخدامات الفعلية لهذه العمليات التي تحل مشاكل الشغل الحقيقية. وقد ذكر أحد المدراء التنفيذيين ممن قرأ مسودة متأخرة من مخطوطة الكتاب أن تلك الأمثلة كانت بمثابة قالب ساعده على أن يفهم كيف يستعمل نظاماً عصبياً رقمياً في شركته. وكان رقيقاً إذ قال: " لقد كنت أعد قائمة بملاحظات لأعطيكها وقائمة أخرى بأمور آخذها معي لتنفيذها في شركتي". وإني آمل أن يكتشف قراء آخرون في مجال الأعمال نفس ما لـ "كيف .." هذه من قيمة. أما للميالون أكثر إلى الناحية الفنية فهنالك موقع مرافق على الإنترنت على العنوان: www.Speed-of-Thought.com يقدم معلومات خلفية أكثر عن بعض الأمثلة وأساليب لتقييم قدرات نظم المعلومات القائمة ومنحى معمارياً ومنهجيات لبناء جهاز عصبي رقمي. ولموقع الكتاب كذلك وصلات لمواقع أخرى على الإنترنت أشير إليها في ثنايا الكتاب.
(*) هم العاملون الذين مهمتهم الأساسية تحليل المعلومات ومعالجتها. تستطيع الحواسيب الشخصية تحويل مزيد من العامليين إلى عمال معرفة بإعطائهم معلومات أفضل عن العمليات التي ينفذونها.
(**) Auto PC ، وهو جهاز حاسوب شخصـي للمركبات الآلية يتيح الحصـول على البريد الإلكتروني
والرسائل الصوتية والمكالمات الهاتفية وتعليمات الإبحار وما شابهها من الوظائف. ويكون التخاطب معه بواسطة الأوامر الصوتية أساساً حتى يتمكن السائقون من إبقاء أيديهم على المقود وتركيز انتباههم على حركة المرور.